Puanlama Yöntemi Örnekleri

Performans yönetimi şirketin stratejik hedeflerine ulaşmak için yöneticiler ve çalışanlar arasında iletişim kurma süreci olarak tanımlayabiliriz. Performans yönetimi, çalışanların yeteneklerini en iyi şekilde ortaya çıkarmasını sağlamak için geliştirmeye yönelik periyodik, sistematik ve nesnel bir süreçtir.

Konu insan yönetimi olduğunda performans değerlendirmesi, performans yönetiminin çok önemli bir parçasıdır. İyi yönetilen bir performans yönetim sistemi, personele işleriyle ilgili net hedefler sağlar ve yöneticileriyle arasında geri bildirim için birçok fırsat doğurur. Bu yazımızda geleneksel ve çağdaş performans değerlendirme yöntemlerini inceleyeceğiz.

Pusula, derece ve KPI bazlı performans değerlendirme süreçlerinizi %75 kısaltır.

Geleneksel Performans Değerlendirme Yöntemleri Nelerdir?

Etkili bir strateji geliştirmek için geleneksel performans yönetimi stratejilerinin faydalarını ve eksikliklerini öğrenmek çok önemlidir. Bilgi, kapasite, yargılama, inisiyatif, tutum, sadakat, liderlik, yargı vb. kişisel niteliklere dayanan geleneksel performans değerlendirme yöntemleridir.

Geleneksel performans değerlendirme yöntemleri, aşağıdaki başlıklar altında geniş bir şekilde kategorize edilebilir:

1. Düz Sıralama Yöntemi:

Sıralama, performans değerlendirme yöntemlerinden en basitlerinden biridir. Bu yönteme göre çalışanlar, en yüksekten en düşüğe veya en iyiden en kötüye doğru sıralanır. Genel olarak değerlendiriciler önce üst ve alt çalışanları seçer, ardından bir sonraki en yüksek ve bir sonraki en düşük olanı seçer ve ortanca çalışana doğru ilerler.

Performans değerlendirmede sıralama yönteminin daha kolay bir yaklaşım olduğu düşünülse de, büyük ölçekte yapıldığında sorunlu hale gelir. Ayrıca, bu performans değerlendirme metodu eleştirilmektedir, çünkü sistematik değildir ve sonuçlar genellikle çabuk karar vermeyle alınmaktadır.

2. Eşli Karşılaştırma Yöntemi:

Eşli karşılaştırma yönteminde sıralama daha güvenilir ve kolay hale gelir. Bu yöntem basit sıralama yöntemini geliştirmek için bir girişimdir. Bu yönteme göre, bir grubun çalışanları aynı anda birbirleriyle karşılaştırılır.

Beş kişilik bir A, B, C, D ve E çalışanı grubu varsa, A'nın performansı B'nin performansıyla karşılaştırılır ve hangisinin performansının daha iyi olduğuna karar verilir.

Benzer şekilde, A'nın performansı C, D ve E ile karşılaştırılır ve nispeten daha iyi performans ile ilgili kararlar alınır. Bu yöntem daha güvenilirdir fakat çok sayıda çalışan değerlendirildiğinde işlevsel değildir.

3. Grafik Derecelendirme Ölçeği Yöntemi:

Grafik derecelendirme ölçeği, performansın değerlendirilmesinde en popüler, en basit ve en eski tekniklerden biridir. Aynı zamanda doğrusal derecelendirme ölçeği olarak da bilinir. Bu yaklaşım çerçevesinde, çalışanlar çeşitli kriterlere göre değerlendirilmektedir. Öyle ki her kriter kategorik olarak "Yetersiz", "Oldukça Yeterli", "İyi", "Oldukça İyi" ve "Mükemmel" olarak ayrılmıştır. Ayrıca, bu kriterler belirli bir sayısal değer taşımaktadır. Değerlendirici, çalışanı en iyi tanımlayan kategoriyi işaretler ve en son değerleri toplayarak sonuca varır.

4. Derecelendirme Yöntemi:

Derecelendirme, yaygın olarak kullanılan geleneksel bir performans değerlendirme yöntemidir. Bu yaklaşıma göre, bir çalışanın tutumu, performansı, samimiyeti, güvenilirliği ve inisiyatifi gibi çeşitli iş performansı kriterlerinin sayısal olarak 1'den 10'a derecelendirilmesini kapsamaktadır. Bununla birlikte, bu yöntemin bir dezavantajı vardır, yani çalışanlar, derecelendiren kişinin önyargısı nedeniyle yanlış derecelendirilmiş olabilir.

5. Zorunlu Dağıtım Yöntemi:

Bu yöntem geçmişte büyük organizasyonlarda büyük bir popülerliğe sahipti. Çalışanların performansının bir organizasyonda büyük farklılıklar göstermesinin sebebinin bazılarının daha üretken, bazılarının ise daha az üretken olacağı gerçeğine dayandırılmaktadır. Bu nedenle bu yöntemde yönetici, çalışanları zil şeklindeki ölçeğin tüm noktalarına performanslarına göre dağıtmak zorunda kalır. Bazıları olağanüstü başarılı bölgelere, bazıları ortalarına ve bazıları eğri ölçeğinin vasat yani alt bölgesine düşebilmektedir.

6. Kontrol Listesi Yöntemi:

Bu yöntemde insan kaynakları yöneticisi tarafından bir kontrol listesi hazırlanır. Liste, çalışan davranışına ilişkin açıklayıcı ifadelerden oluşur. Her ifadenin iki seçeneği vardır: "Evet" veya "Hayır",  "Doğru" veya "Yanlış" Değerlendirici, çalışanın davranışını doğru tanımladığını düşündüğü iki seçenekten birini seçebilir.

7. Kritik Olaylar Yöntemi:

Kritik değerlendirme yöntemi, denetim otoritesinin kritik olay veya olayların kaydını tuttuğu bir değerlendirme yöntemidir. Olayı kontrol ettikten sonra, o özel durumda çalışanın tepkisini kontrol eder. Çalışanın puanlaması veya sonucu, çalışanın o özel durumdaki yanıt düzeyine bağlıdır. 

Olumsuz olaylara daha fazla odaklanıldığından ve olayların kaydedilmesi azami dikkat gerektirdiğinden, bu yöntem hatasız değildir.

8. Gizli Değerlendirme Yöntemi:

Bu yöntem çoğunlukla devlet kurumlarında çalışanların terfi ve devri ile ilgili kararlar almak için kullanılır. Kıdemli; çalışanın performansı, davranışı ve diğer özellikleri hakkında gizli rapor hazırlar. Raporun kimseye ifşa edilmemesi gerekmektedir. Çalışanı bu rapora dayanarak değerlendirip kararlarını alan ilgili yetkililere mühürlü bir kapakla gönderilir.

9. Davranışa Dayalı Değerlendirme Ölçekleri:

Bu ölçekte değerlendiricinin, işi yaparken çalışanın davranışını gözlemlemesi gerekir. Daha sonra bu davranış gözlemlerini, davranışlara bağlı derecelendirme ölçekleriyle karşılaştırır.

Çalışanların davranışlarıyla ilgili hem etkili hem de etkisiz olan açıklayıcı ifadeler ölçek puanlarına konulur ve puanlayan kişiden hangi davranışların çalışanın davranışını en iyi tanımladığını göstermesi istenir.

Bu yöntem daha geçerlidir ve performans değerlendirmedeki hataları en aza indirdiği için daha güvenilir sonuçlar vermesi beklenir. Ölçülebilir davranışı tanımlar ve bu nedenle daha bilimseldir.

Serbest Form veya Kompozisyon Yöntemi:

Bu yönteme göre, değerlendirici, çalışanın performansı hakkında genel izlenimleriyle alakalı kısa bir yazı yazar. Bu yöntem, yüksek düzeyde öznellik ve değerlendiricinin yazma kabiliyetine bağımlılık gibi bazı dezavantajlara maruz kalmaktadır.

Grup Değerlendirme Yöntemi:

Bir çalışanın birden fazla kişi tarafından değerlendirilmesidir. Çalışanın amiri ve birkaç diğer üst düzey personel, çalışanın performans standartlarını tartışır ve ardından performansını değerlendirir. Bu yöntemin en büyük avantajı, zaman alıcı olmasına rağmen nispeten önyargısız olmasıdır.

Çağdaş Performans Değerlendirme Yöntemleri Nelerdir?

Geleneksel performans değerlendirme sistemlerinin genel eleştirisi, doğası gereği çok öznel olmalarıdır, çünkü hepsi puanlayıcıların kişisel değerlendirmelerine dayanır.  Tüm bu sorunları en aza indirebilmek için çağdaş değerlendirme yöntemleri geliştirilmiştir.

1. Değerlendirme Merkezi Yöntemi:

Bu teknik ilk olarak 'te ABD ve İngiltere'de geliştirilmiştir. Değerlendirme merkezi, yöneticilerin, eğitimli gözlemciler tarafından değerlendirilen işle ilgili alıştırmalara katılımlarını sağlamak için bir araya gelebilecekleri merkezi bir konumdur. Bir dizi seçme alıştırmada veya iş örneğinde çalışanların davranışlarının gözlemlenmesine odaklanılmıştır. Çalışanların gerçek işlerde, başarılı performans için aynı nitelikler gerektiren egzersizlere, çalışma gruplarına, bilgisayar simülasyonlarına, rol oyunlarına katılmaları istenir. Değerlendirme merkezinde değerlendirilen özellikler iddialılık, ikna edici yetenek, iletişim yeteneği, planlama ve örgütsel yetenek, özgüven, strese karşı direnç, enerji seviyesi, karar verme, duygulara duyarlılık, idari yetenek, yaratıcılık ve zihinsel uyanıklık vb. olabilir. 

2. Amaçlara Göre Yönetim:

Bu konsept ilk olarak yılında Peter Drucker tarafından başlatılmıştır.  Ona göre, bir çalışanın performansı, bir kuruluşun yönetimi tarafından belirlenen hedeflere dayanarak değerlendirilebilir.  Hedefler çalışanlara iletilir ve ardından bir çalışanın performansı bu belirlenmiş hedeflerle karşılaştırılır ve bu temelde değerlendirilir.

Çalışanın önceden belirlenmiş hedeflere ulaşamaması durumunda, yönetim ulaşılamayan hedeflere ulaşmak için yapılması gereken yeni bir strateji karar verir.

3. Psikolojik Değerlendirme Yöntemi:

Bu değerlendirme çalışanların geçmiş performanslarından ziyade gelecekteki performans potansiyellerini değerlendirmeye yöneliktir. Derinlemesine görüşmeler, psikolojik testler, üstlerle tartışma ve diğer değerlendirmelerin gözden geçirilmesi şeklinde yapılır. Çalışanlara duygusal, entelektüel, motivasyon ve performansını etkileyen diğer kişisel özelliklere odaklanır. Bu yaklaşım yavaş ve maliyetlidir ve önemli potansiyeli olan parlak üyeler için faydalı olabilir. Bununla birlikte, bu değerlendirmelerin kalitesi büyük ölçüde, değerlendirme yapan psikologların becerilerine bağlıdır.

4. Derece Performans Değerlendirme Yöntemi:

derece geribildirim gibi sürekli bir süreç çalışanların motive kalmasına yardımcı olabilir. Bu geri besleme temelli yöntem genellikle ücret artışlarından ziyade eğitim ve gelişim gereksinimlerini belirlemek için kullanılır. 

derece performans değerlendirme yöntemi, değerlendirme sürecini daha şeffaf, objektif ve katılımcı hale getirmek için kullanılır.

derece Performans Değerlendirme yöntemi ilk kez 'larda kullanılmıştır. Bir pusuladaki çoklu noktalara benzer şekilde, her bir çalışan için amirinden, meslektaşlarından, çalışanlarından, iş arkadaşlarından ve müşterilerinden performans geribildirimi alma fırsatı sunar.

derecelik geribildirim veya çok kaynaklı geribildirim, bir adayın performansını gözlemleyen ve etkilenen herkesten gelen geri bildirimleri içeren bir performans değerlendirme aracıdır.

Çalışanların gelişimine odaklanan çoğu kurum, personelin performansını ve potansiyelini değerlendirmek ve çalışanların geri bildirimlerine dayanarak kariyer yollarını haritalandırmasını sağlamak için derece performans değerlendirme yöntemini kullanır.

derecelik geribildirimden elde edilen sonuçlar, genellikle eğitimi ve gelişimi planlamak için geribildirim alan kişi tarafından kullanılır. Sonuçlar, bazı kuruluşlar tarafından ücretlendirme veya terfi gibi idari kararlar vermede de kullanılmaktadır. 

5. Balanced Score Card (Dengeli Sonuç Kartı):

İlk olarak 'de Dr. Robert Kaplan ve Dr. David Norton tarafından bir makale olarak yayınlandı. Döneminde ki performans ölçümlerinden farklı olarak sadece kurumun finansal ölçekli boyutuna odaklanmakla yetinilmemiştir. Balanced Scorecard ya da Kurumsal Karne çalışmasının temelinde şirketin performansı ölçülürken dört boyutun dengede olması gerektiği ifade edilir. Bunlar: Finansal boyut, Müşteri boyutu, İç verimlilik boyutu, öğrenme ve gelişme boyutu.

’ların sonunda Kaplan ve Norton’un konuyla ilgili yazısında yer alan dengeli bir puan kartını tasarlamak için gerekli dört adım şu şekildedir:

1. Vizyonun operasyonel hedeflere dönüştürülmesi;
2. Vizyonu iletmek ve bireysel performansla ilişkilendirmek;
3. İş planlaması
4. Geri bildirim ve öğrenme ve stratejiyi buna göre ayarlama.

6. Yetkinliklere Dayalı Değerleme:

Kuruluşlar, çalışanların işlerinde daha etkili olmaları için ihtiyaç duydukları yetkinlikleri anlamalı ve çalışanları kurumun kültürü ve misyonu ile uyumlu hale getirmelidir. Yetkinlik bazlı çalışan değerlendirme süreci, çalışanların kuruluşunuzda başarılı olmak için gerekli becerilerine ve yetkinliklerine odaklanır. 

Yetkinlik bazlı performans incelemelerinin temel amacı, bir bireyin yeteneklerine, kişilik özelliklerine, motivasyonlarına ve davranışlarına odaklanmaktır. Toplu olarak bu niteliklere 'yeterlilikler' denir. Sadece bir çalışanın kişiliğini dikkate almakla kalmaz, aynı zamanda yaptıkları işin gereksinimlerini de içerir.

Yetkinlik temelli bir performans yönetim sistemi sayesinde, çalışanları daha iyi motive edebilir, eğitimi şirket hedefleriyle uyumlu hale getirebilir, her işi iyi yerine getirmek için gereken rolleri ve becerileri açıkça tanımlayabilir ve işe alım sürecini optimize edebilirsiniz. 

Performans Değerlendirmesi Nedir?

Performans değerlendirme, bir kuruluş ortamında belirli bir kişinin veya bir grup insanın performansını analiz etmeyi amaçlayan aynı zamanda çalışan ve kuruluşun her yönüyle gelişmesi için kullanılan bir araçtır.

Performans değerlendirmeleri, şirkete olduğu kadar çalışanlara da fayda sağlar. Yönetim ve çalışanlar arasındaki ilişkiyi, iş memnuniyetini ve çalışanların şirkete olan sadakat duygusunu arttırır. Performans değerlendirmeleri, çalışanın organizasyondaki rolünün şirketin genel başarısına nasıl katkıda bulunduğunu görmesine yardımcı olmaktadır. Bunların hepsi çalışanlar arasında daha yüksek üretkenliğe yol açmakta ve bu da organizasyonel verimliliği arttırmaktadır.

Bir çalışanın performans değerlendirmesinde aldığı derecelendirme ve rapor; ikramiyelerini, ücret artışlarını veya promosyonlarını belirleyebilir bu nedenle çalışan için finansal ve gelişimsel yönüyle çok önemli bir kariyer fırsatı olabilir.

Tüm bu değerlendirme sürecinin temel amacı, bir ekip veya kuruluşun çalışma şeklini iyileştirmek, daha yüksek müşteri memnuniyeti seviyelerine ulaşmaktır.

Herhangi bir kuruluş tarafından onaylanmış, evrensel veya evrensel olarak kabul edilmiş bir değerlendirme yöntemi yoktur. Bir çalışanın performansını değerlendirmek için farklı yöntemler vardır ve bu yöntemler genel olarak geleneksel ve çağdaş performans değerlendirme yöntemleri olarak sınıflandırılmaktadır.

Geleneksel yöntemler ile modern performans değerlendirme yöntemleri arasındaki temel fark, geleneksel değerleme yöntemlerinin daha fazla iş odaklı veya hedef odaklı olması aynı zamanda çalışanın diğer güçlü yönlerine dikkat etmemesidir. Modern performans değerlendirme yöntemi ise çalışanın kişilik özelliklerine odaklanmaktadır. Bunlar yaratıcılık veya liderlik becerileri gibi özellikleri olabilir.

Pusula yeni nesil performans değerlendirme sistemidir. Demo talep etmek için aşağıdaki linke tıklayın.

Demo talep etmek için tıklayın

       İş değerleme yöntemlerinin geleneksel sıralamasında da yöntemler iki temel gruba ayrılır. Bunlar sayısal olan ve olmayan yöntemlerdir. Sıralama ve sınıflama yöntemleri sayısal olmayan yöntemlerdir. Puanlama ve faktör karşılaştırması ise sayısal yöntemler arasındadır.

1.  Sayısal Olmayan Yöntemler

(İşi Bütün Olarak Değerleyen Yöntemler)

       İşe karşı iş olarak da bilinen bu değerleme yöntemleri işlerin bir diğeri ile karşılaştırılabilmesi için bütünsel olarak değerinin belirlenmesi anlayışına dayanır. Sıralama ve sınıflandırma bu grupta en yaygın kullanılan yöntemlerdir. 22

A) Sıralama Yöntemi

       Sıralama yöntemi en eski en basit değerleme yöntemidir. Bu yöntemde işler bir bütün olarak karşılaştırılırlar. 23

       Bütünsel değerlendirme temeline dayanan bu yaklaşım bir işin değerini işletme içerisindeki diğer tüm işlerle karşılaştırarak belirlemektedir. Bu değerlendirme yapılırken kullanılan dört temel faktör bulunmaktadır

       Bu faktörler; departmanın büyüklüğü, iş sorumluluğu ve/veya karmaşıklığı, beceri ve nitelik gereklilikleri, işletme için önemdir. Bu yöntemde işler, işlerin gerektirdiği bilgi, yetenek ve güçlükler bir bütün olarak dikkate alınarak, en yüksek değerde olanından en düşük değerde olanına doğru bir sıralamaya tabi tutulmaktadır.

Basit sıralama yöntemi, üzerinde işlerin içerdiği görev ve iş gereklilikleri hakkında özet bilginin verildiği iş tanım kartlarının doğrudan doğruya önem sırasına göre yerleştirilmesine dayanmaktadır.

       İkili karşılaştırma yönteminde ise kartlar üzerinde iki adet iş bulunmaktadır. Her kart bir diğeri ile dolayısı ile tüm işler birbiri ile karşılaştırılır. Daha yüksek öneme sahip işler puan alırken diğer işlere puan verilmez. Tüm işler karşılaştırıldıktan sonra her işin toplam puanı hesaplanır. En yüksek puanı alan iş en önemli en düşük puanı alan iş ise en önemsiz iş olarak belirlenir.

Ardışık Sıralama Yönteminde ise önce en önemli ve en önemsiz iş belirlenir. Daha sonra bir sonraki en önemli ve en önemsiz iş belirlenir. Bu sıralama tüm işler değerlenene kadar sürer Diğer teknik ise karşılaştırma matrisinin kullanılmasıdır. İşlerin adı bir matrisin satır ve sütunlarına yazılır. Daha sonra işler tek tek karşılaştırılır. İki işin karşılaştırılmasında bir işin değeri diğerinden fazla ise 2, değerleri eşit ise 1 ve değeri diğer işten az ise 0 puanı alır. Tüm işler bu yaklaşımla karşılaştırılarak matris doldurulur. Böylelikle her işin aldığı puan hesaplanır ve sıralamadaki yeri belirlenir. 24

SIRALAMA YÖNTEMİNİN ÜSTÜNLÜKLERİ VE SAKINCALARI

       Sıralama yöntemi kullanılması ve anlaşılması yönünden basit, fazla zaman gerektirmeyen ve maliyeti oldukça düşük bir yöntemdir. Ancak iş sayısı az olan çok küçük organizasyonlar dışında kullanılması önerilmemektedir.

Sıralama yöntemi işler arasındaki farklar hakkında bir bilgi vermez. Örneğin, iş A&#;nın iş B&#;den daha değerli olduğu konusunda bir görüş birliği sağlansa bile, farkın büyüklüğünün ne olduğu ve büyüklüğün ücretlere nasıl yansıtılacağı bilinemez. 25

B) Sınıflandırma (Derecelendirme)

       Sınıflandırma iş gruplarının açık bir biçimde tanımlanması ile başlar. Bu sınıflama mühendislik, muhasebe ya da sekreterlik gibi iş gruplarını oluşturur. Bu tanımlama bittikten sonra işin bileşenlerini oluşturan faktörleri belirleyen kartlar hazırlanır. Genellikle bir iş şu bileşenleri kapsamaktadır; sorumluluk, görevler, karar verme derecesi, yönetim görevi ve gerekli nitelikler.

       Değerleme ve sınıflama aşamasında iş tanımları ve iş gerekleri, iş sınıf tanımları ile karşılaştırılarak işlerin hangi sınıflara girdiği belirlenir. Sınıflar kendi aralarında önemlerine göre sıralandığı için işlerde doğrudan önemlerine göre sıralanırlar. Ancak bu sınıflama, bütün işler arasındaki önem farklılıklarını ortaya koymaz, yalnızca iş sınıflarına göre farklılıkları belirler.

       İş tanımları ve iş gerekleri ile sınıf tanımları açık biçimde yapılırsa değerleme daha kolay gerçekleştirilir. Sınıf tanımları ve iş tanım ve gerekleri açık ve anlaşılır değilse değerleyiciler yoruma yönelerek değerlemenin nesnelliğini azaltabilirler. Derecelendirme olarak da bilinen bu yöntemde işler gruplar altında toplanır. Eğer söz konusu gruplar (restoran yöneticisi, kat hizmetleri müdürü ya da rezervasyon sorumlusu gibi) benzer işleri kapsıyorsa sınıf olarak adlandırılır.

       Uygulamada sınıflandırma yönteminin en önemli eksikliği her sınıfın tam ve uygun bir biçimde tanımlanmasında yaşanan güçlüklerdir. Tanımlamanın işlerin ayrılmasında güçlükleri azaltacak yeterlilikte olması gerekmektedir. İşlerle ilgili tatmin edici ayrıntılar elde edilmelidir. Ayrıca, kaç sınıf olacağı, bunları kimin tanımlayacağı ve benzeri soruların yanıtlanması da önem taşımaktadır.  26

SINIFLANDIRMA YÖNTEMİNİN ÜSTÜNLÜKLERİ VE SAKINCALARI

        Sınıflandırma yöntemi esnektir. Mevcut işlerdeki değişmeler ya da yeni işlerin ortaya çıkması halinde mevcut derecelerin özelliklerine göre, sınıflardaki diğer işlerle karşılaştırılarak bu işlerin değerlenmesi sağlanabilir. Özellikle de bilgisayar destekli iş değerlenmesi ile, iş tanımlarında olan değişikliklerin derecelerin güncelleştirilmesinde kullanılması mümkündür. Böylece işler arasındaki değer farkları daha adil bir nitelik kazanır.  Ancak bu yöntemde her bir iş için gereken tüm görevleri kapsayacak sınıf ya da derece tanımlarının yazılması güç, maliyetli ve zaman gerektiren bir çalışma olabilir. Yüksek nitelikli çok sayıda işin sıralama yöntemi kullanılarak değerlenmesi güç olmaktadır. 27

2.   Sayısal Yöntemler

(Değerleme Faktörleri Yönetimi)

       Bu yöntemde işin değerlenmesi için belirlenen faktörlerden yararlanılmaktadır. Puanlama ve faktör karşılaştırma en yaygın kullanılan iki yöntemdir.

A)   Puanlama Yöntemi

       Puanlama yöntemi, iş değerleme çalışmalarında en sık kullanılan yöntemdir. Puanlama yönteminde işin değeri, birçok faktör yardımıyla ve her bir faktöre belli bir sistem içinde sayısal puan verilmesiyle belirlenir

       Puanlama yöntemi, üretim birimindeki mevcut işlerin göreceli değerlendirilmesi sonucu, oluşan her bir işin faktörlere, alt faktörlere ve faktör derecelerine göre incelenerek puanlanması ve derecelendirilmesidir. Puanlama yöntemi işlerin göreceli değerini belirlemek

       için her faktörün kendi içindeki derecelendirmesinden ve faktör tanımlamalarından yararlanmaktadır. Derece düzeyleri ilgili iş için faktörlerin tanımlanmasında ortaya çıkacak belirgin farklılıkları yansıtan düşükten yükseğe puan değerlerini ifade etmektedir. İşler her bir faktör ve ifade edilen derece ile değerlenir. İşin hiyerarşi içerisindeki yeri her faktör için verilmiş puanların toplamı ile belirlenir. Puanlamanın ardından çeşitli puan aralıklarına denk gelecek biçimde iş derece grupları ve bu grupların saat başı ücretleri belirlenebilir. Örneğin; puan arası işler birinci derece işler olarak belirlenebilir. Böylece işlerin dereceleri yükseldikçe göreceli önemleri artacak ve ücret sıralamasında yükseleceklerdir.

Puanlama yöntemi ülkemizde yapılan birçok iş değerleme çalışmasında başarıyla kullanılmıştır. Birçok endüstri işletmesinde yaygın uygulama olanağı bulmasının

bazı nedenleri vardır. Nedenlerin başında yöntemin uygulanmasının nesnel kurallara bağlanmış olması gelmektedir. 28

PUANLAMA YÖNTEMİNİN ÜSTÜNLÜKLERİ VE SAKINCALARI

       Puan verme yönteminin kullanıcılara sağlayacağı pek çok yararı vardır. Bu nedenle de büyük, küçük, kamu ya da özel çok sayıda şirket tarafından uzun yıllardan beri başarılı bir şekilde kullanılmaktadır. Bu yöntemde işler açık ve iyi tanımlanmış faktörlere göre karşılaştırıldığı için öznel yargıların ve hataların en aza indirilmesi mümkündür. Bir puan planının diğer yöntemlere göre karışık olmasına rağmen yönetim ve personel tarafından anlaşılması ve kullanılması göreceli olarak daha kolaydır. 29

B)   Faktör Karşılaştırma Yöntemi

       Faktör karşılaştırma birkaç faktöre dayalı iş içeriği ölçüm yöntemlerinden göreceli olarak daha ayrıntılı bir yöntemdir. İyi tanımlanmış herhangi bir faktör yöntem içerisinde kullanılabilir. Ancak yöntem temel olarak geniş kabul görmüş dört faktörden yararlanmaktadır. Bu faktörler; yetenek, çaba, sorumluluk ve çalışma koşullarından oluşmaktadır. Yöntem bu faktörlere uygun biçimde her işi diğer tüm işlerle karşılaştırarak bir hiyerarşi oluşacak şekilde işlerin sıralanmasını gerçekleştirir.

Faktör karşılaştırma yönteminde işler parasal karşılıkları belirlenmiş çeşitli faktörlere göre değerlendirilmektedir. Bu nedenle değerlenen işlerin doğrudan ana (kök) ücreti belirlenmektedir. Ancak bu durum yöntemin eleştirilmesine yol açmış ve ücretleme ile iş sıralaması faaliyetlerini birbirinden ayıran farklı faktör karşılaştırma planlarının geliştirilmesine neden olmuştur. Faktör karşılaştırma ile iş değerlemesi beş aşamada gerçekleştirilmektedir. İş değerlemede kullanılacak faktörlerin seçilmesi ve tanımlanması, anahtar işlerin seçilmesi, faktörlere göre anahtar işlerin sıralanması, faktörlerin parasal karşılıklarının belirlenmesi, diğer işlerin sıralanması. 30

FAKTÖR KARŞILAŞTIRMA YÖNTEMİNİN ÜSTÜNLÜKLERİ VE SAKINCALARI

       Faktör karşılaştırma yönteminde işletmedeki işlere uygun olarak düzenlenen bir ölçeğe göre değerlendirme yapılır. Bu nedenle her işletmenin özelliklerine, iş niteliklerine uygun bir değerlendirmeyi mümkün kılar. İşlerin değerlendirilmesi basit işlemlere dayanır ve yalnızca işle ilgili gereklere göre her iş diğeriyle karşılaştırılır. Değerleme hataları kişilikten etkilenme ve mevcut ücretlerin etkisinde kalma gibi tarafsızlıktan uzaklaştırıcı etkenler sonuçları önemli ölçüde etkilemez. Değerleme ölçeği açık ve anlaşılabilir tanımlara göre düzenlenir, bu nedenle kullanılması ve uygulanması kolaydır. Bu yararlarına karşılık oldukça yorucu ve sıkıcıdır.

Yöntemin uygulanmasında kayıt ve işlemler çok önemlidir. Uygulama aşamaları uzun süreler gerektirdiği için maliyeti yüksektir

İŞ DEĞERLEMESİNİN SAĞLAYACAĞI YARARLAR VE ELEŞTİRİLEN YÖNLERİ

İş değerlemesinin eleştirilebilecek bazı yönleri bulunmakla beraber sağlayabileceği pek çok yarar vardır. Ancak bu yararlar iş değerlemesinin başarılı bir şekilde yapılması ve uygulanması durumunda elde edilebilecektir. 32

İş değerlemesinin sağlayacağı yararlar

İş değerlemesinin sağlayabileceği yararların başında adil ve dengeli bir ücret yapısının oluşturulması için gerekli alt yapının hazırlanması gelir. Bunun yanı sıra verimlilik artışı sağlanması, insan kaynakları işlevlerine objektiflik kazandırılması, iş etüdü çalışmalarının yönlendirilmesi ve ücret giderlerinin kontrolünün kolaylaştırılması gibi yararların elde edilmesi mümkündür.

İş değerlemesi ücret yapısı ve daha önemlisi ücret farklılıkları bakımından adil ve dengeli bir ücret sistemi kurulmasına zemin hazırlamak için işlere birbirlerine göreceli olarak değerlerin verildiği bir tekniktir.

İş değerlemesine yöneltilen eleştiriler

İş değerlemesi bazı uygulamacılar ve akademisyenler tarafından sadece işleri değerlemesi ve işi yapan bireyleri dikkate almaması, işleri tanımlarına dayanarak değerlemesi, katı bir ücret sistemi kurulmasına yol açması ve subjektif yargılar içermesi nedeniyle eleştirilmektedir. 33

23 Serap Benligiray, Ücret Yönetimi, 1. basım , Beta

. Doç. Dr. Osman Avşar Kurgun, Derya Alimanoğlu Yemişçi, İş değerlemede Puanlama Yöntemi, Çimento İşveren Dergisi, Temmuz

. Doç. Dr. Osman Avşar Kurgun, Derya Alimanoğlu Yemişçi, İş değerlemede Puanlama Yöntemi, Çimento İşveren Dergisi, Temmuz

27 Serap Benligiray, Ücret Yönetimi, 1. basım , Beta

29 Serap Benligiray, Ücret Yönetimi, 1. basım , Beta

31 Serap Benligiray, Ücret Yönetimi, 1. basım , Beta

. Doç. Dr. Serap Benligiray, İnsan Kaynakları Yönetimi, 1 basım, Anadolu Üniversitesi