Matriks Örgüt Yapısı Nedir

1 ONUNCU BÖLÜM PROJE YÖNETİMİ VE MATRİKS ÖRGÜT YAPILARI 1. GİRİŞ İşletmelerin karşı karşıya bulundukları çevresel rekabet koşullarında başarılı olabilmek için başvurdukları çeşitli yönetsel ve yapısal stratejilerden bahsedilen önceki bölümlerde son olarak takım çalışması ve personel güçlendirmeden bahsedilmişti. Her iki yaklaşımın da temelinde daha nitelikli çalışanların daha esnek örgütsel yapılarda daha bağımsız çalışabilmeleri anlayışı bulunmaktadır. Değişen koşullara hızlı tepki verebilmenin en önemli rekabet silahı olduğu günümüz iş dünyasında örgüt yapılarının mümkün olduğunca yatay ve çalışanların da olabildiğince nitelikli, özgür ve katılımcı olmalarına zemin hazırlanması gerekmektedir. Bu gereklilik işletmelerin örgüt şemalarını da gözden geçirmelerini gerektirmektedir. Proje yönetimi ve organizasyonu ile onun özel bir biçimi olan matriks örgütlenme biçimi söz konusu gerekliliğin bir sonucu olarak geliştirilmiş iki yeni örgütlenme biçimidir. Proje ve matriks tipi örgütlenmeler geleneksel anlamda ürün veya fonksiyon temelli bir örgütlenme yerine takım çalışmasına uygun güçlendirilmiş çalışanların hem ürün hem de fonksiyon temelli olarak örgütlenebildiği nispeten karmaşık ama işlevsel yapılardır. Proje yönetimi ve matriks örgüt yapılarının farkının anlaşılabilmesi için öncelikle ilk bölümde çok kısa bahsedilen daha önceki örgütlenme yaklaşımlarından ve yetki ilişkilerinden bahsetmek gerekmektedir Temel Örgütlenme Yaklaşımları İşletmelerin örgütlenme yaklaşımları klasik yönetim döneminden beri, yaklaşık 100 yıldır pek fazla değişmemiştir. Yönetim işlevlerinin açıklandığı ilk bölümde kısaca bahsedildiği gibi işletmeler bilimsel yönetim ilkelerinin ışığında temelde yedi farklı biçimde örgütlenmekteydiler (Efil, 1999). Bölümlere ayırma olarak da adlandırılan bu farklı örgütlenme biçimlerinin en eskisi muhasebe, üretim, pazarlama, personel gibi işletmenin temel fonksiyonlarına göre örgütlenmedir. Bu yapı kolay kurulan, uzmanlaşmayı 1

2 kolaylaştıran ve çok yaygın olan, ancak hızlı pazar değişimlerine aynı hızda cevap veremeyen bir yapıdır. İkinci örgütlenme biçimi ise mal ve hizmet temeline göre örgütlenmedir. Bu tip örgütlenmede işletmenin ürettiği birkaç farklı ürün veya hizmet söz konusudur ve işletme her bir ürün veya hizmetin gerçekleştirilebilmesi için gerekli fonksiyonları o ürünün altında bir araya getirerek örgütlenir. Proje yönetiminin en eski biçimi olarak da kabul edilebilecek bu tip örgütlenmeler ürün veya hizmetin üretim ve pazarlama çabaları açısından başarılı olmakla birlikte muhasebe, finans ve personel yönetimi açısından karışıklıklara yol açabilmektedir. Bir başka örgütlenme biçimi ise coğrafi bölge temeline göre örgütlenmedir. Bu tip örgütlenmede belli ürün veya hizmetler gibi belli coğrafi bölgeler için ayrı ayrı fonksiyonel örgütlenmeler oluşturulmaktadır. Bölge temelli örgütlenme de ürün veya hizmet temelli örgütlenme gibi bölgesel anlamda etkili ancak bütünsel anlamda koordinasyon sorunlarına yol açabilen bir örgütlenme biçimidir. Bu temel örgütlenme biçimlerinin yanında müşterilerin yaş veya cinsiyetlerine göre müşteri veya pazar temelli, kesintisiz devam eden (porselen veya metal fırınları gibi) vardiyalı işler için sayı veya zaman temelli, özellikle imalat işletmelerinde iş akışına göre süreç temelli örgütlenmeler veya bugünün birçok büyük işletmeleri gibi bu türlerin bir karışımı olarak karma örgütlenmeler söz konusu olabilmektedir Örgütlenmede Yetki İlişkileri ve Hiyerarşi Örgütlenme yaklaşımları örgütü oluşturan birimlerin birbirlerine göre nasıl konumlandıklarını ortaya koymaktadır. Ancak bu birimlerin birbirleriyle olan ilişkilerinin de düzenlenmesi gerekmektedir. Bu da bizi yetki kavramına götürmektedir. Yetki, yöneticilerin yöneltme işlevini gerçekleştirebilmeleri için kullandıkları yönetsel bir araçtır. Birinci bölümde kısaca bahsedildiği gibi, en kısa tanımıyla başkasına emir verebilme gücü ve hakkını ifade etmektedir. Bu hak çeşitli şekillerde elde edilebilmekte ve kullanılış biçimi farklı örgütlerde farklı şekillerde olabilmektedir. Söz konusu farklılıklar farklı yetki biçimlerini gündeme getirmektedir. Farklı örgüt yapılarında üç temel yetki biçimi kullanılmaktadır: Komuta yetkisi, kurmay yetki ve fonksiyonel yetki (Zeytinoğlu, 2008). Hiyerarşik, hat yetkisi veya dikey yetki olarak da adlandırılan komuta yetkisi bir yöneticinin kendisine bağlı astlarına doğrudan emir verebilme ve karşılığını bekleme hakkını ifade eder. Örgüt şemasında komuta yetkisi yukarıdan aşağı doğru dikey olarak gösterilir (Şekil 1). Bu yetki siteminin düzgün işleyebilmesi astın üstünün bilgi ve yeteneklerine önemli ölçüde güvenmesini gerektirmektedir. Diğer yandan komuta 2

3 yetkisi aşağıdaki bütün astları kapsamaktadır. Hiyerarşide aşağı inildikçe de astların birden çok üstü oluşmakta ve bu da bazen komuta birliği ilkesini zedeleyebilmektedir. Şekil 1. Komuta Yetkisi İkinci yetki türü ise kurmay yetkidir. Danışmanlık yetkisi olarak da adlandırılan kurmay yetkiye sahip yöneticiler bağlı bulundukları üst yöneticiye, çoğunlukla da en üst yöneticiye gerekli konularda danışmanlık desteği sağlamaktadırlar. Genellikle kendilerine bağlı astları yoktur ve başka birimlere ve çalışanlara karşı komuta yetkisi kullanamazlar (Şekil 2). Danışman kullanımı özellikle KOBİ lerde pek yaygın değildir. Ancak büyük işletmelerde özellikle basın, yasalar ve toplum gibi çevre unsurlarıyla daha etkin iletişim kurulmasına yardımcı olmaktadırlar. Şekil 2. Kurmay Yetki 3

4 Fonksiyonel yetki ise sınırlı bir komuta yetkisidir. İşletmede belli birimlerdeki yöneticiler kendi uzmanlık alanlarına giren konularda kendilerine doğrudan bağlı olmayan birimlere çapraz olarak emir verebilme hakkını ifade etmektedir. Şekil 3 te de görülebileceği gibi örneğin personel müdürlüğü işe alım, performans değerleme, tahakkuk gibi konularda birçok birime müdahalede bulunabilmektedir. Yine pazarlama müdürlüğü müşteri beklentilerinin karşılanabilmesi amacıyla gerektiğinde üretim faaliyetlerinin koordinasyonunda görev alabilmektedir. İşlevsel yetki, kullanımı yaygın bir yetki türüdür. Özellikle proje veya takım temelli örgütlenmelerde gerekli olmaktadır. En önemli sakıncası bazen yetki çatışmalarının ortaya çıkabilmesidir. Bu da ancak üst yönetimin etkin koordinasyonu ile aşılabilecek bir durumdur. Şekil 3. Fonksiyonel Yetki Her yetki türünün belirli üstünlükleri ve sakıncaları bulunmaktadır. Farklı örgütlenme yaklaşımları çerçevesinde farklı yetki türlerinin kullanımı, farklı örgütlenme biçimlerini gündeme getirmektedir Temel Örgütlenme Biçimleri İşletmelerin büyüklüklerine, sektörlerine, bağlı olarak birimlerini bir araya getirmelerindeki farklılıklar anlamında örgütlenme yaklaşımlarına ve bu birimler arasındaki yönetsel ilişkilerin kurulmasındaki farklılıklar anlamında yetki kulanım türlerine göre farklı örgüt hiyerarşisi modelleri gündeme gelmektedir: Dikey örgüt, dikey-kurmay örgüt, fonksiyonel örgüt, proje ve matriks örgüt (Efil, 1999; Zeytinoğlu, 2008). 4

5 Sadece komuta yetkisinin kullanıldığı örgütlenme biçimine dikey ya da komuta örgüt biçimi adı verilmektedir. En klasik örgütlenme biçimidir. Özellikle bürokratik kamu örgütlerinde görülmektedir. Uzmanlaşma ve işbölümü anlayışını temel alan çok kademeli hiyerarşik yapılardır. Yetki ve sorumluluklar yukarıdan aşağıya şekillenir. Herkes bir üstünden emir almaktadır. Dikey örgütler yönetimi kolay ama büyüdükçe hantallaşan ve çevresel değişimlere ayak uyduramayan örgütlerdir (Şekil 4). Şekil 4. Dikey Örgüt Modeli Dikey örgüt modeline kurmay yetkiye sahip birimlerin eklenmesiyle oluşan örgütlenme modeline de dikey-kurmay örgüt modeli adı verilmektedir. Örgütler büyüdükçe komuta yetkisiyle idare edilmeleri zorlaşmaktadır. Üst yöneticilerin geniş faaliyet alanının tümü hakkında bilgi sahibi olabilmeleri mümkün değildir. Bu nedenle birkaç danışmandan faydalanmak mümkündür (Şekil 5). Böylece hem farklı alanlara hakim olan uzman bilgisinden yararlanılmış olur hem de kurmay yetkiye sahip yöneticiler zamanla komuta kademesinde yer almak üzere yetiştirilmiş olurlar. Ancak kurmay önerilerinin yönetici yaklaşımlarıyla uyum sağlayamama riski her zaman mevcuttur ve olumsuz sonuçlar doğurabilir. Komuta yetkisine sahip üst yöneticilerin her konuda uzman olamasalar bile kurmayların birikimlerini değerlendirebilecek kapasite ve yaklaşıma sahip olmaları gerekmektedir. Aksi durumda dikey örgüt modeline geri dönülmüş olur. 5

6 Şekil 5. Dikey-Kurmay Örgüt Modeli Fonksiyonel örgütlenme modeli ise özellikle büyük özel sektör işletmelerinin örgütlenme biçimi olan ve daha çok fonksiyonel yetkinlerin kullanılmakta olduğu örgüt modelidir. Bu modelde işletmenin temel fonksiyonlarını oluşturan birimler temelinde örgütlenilmektedir. Ancak fonksiyonel örgütlenmede fonksiyonel yetki yanında bazen kurmay bazen de komuta yetkilerinin bir arada kullanıldığı dikey-kurmay-fonksiyonel yapılar da söz konusu olabilmektedir (Şekil 6). Bir anlamda karma bir örgütlenme yaklaşımı benimsenmektedir. Fonksiyonel örgütlenme tüm olası koordinasyon problemlerine rağmen özelikle birden farklı ürün veya hizmet grubu olan büyük işletmeler için bir zorunluluktur. Şekil 6. Dikey-Kurmay-Fonksiyonel Örgüt Modeli 6

7 Değişen çevre koşullarına uyum çabası işletmelerin örgütlenme biçimlerini yeniden gözden geçirmelerine neden olmuştur. Klasik yönetim anlayışıyla oluşturulmuş yukarıda anlatılan örgütlenme modelleri bugünün dinamik rekabet ortamında işletmelerin problemlerine çözüm olamamaktadır. Bu nedenle kitap boyunca bahsedilen farklı yönetim ve örgütlenme modelleri gündeme gelmektedir. Bu modellerden biri de proje veya matriks örgütlenme modelidir. 2. PROJE VE MATRİKS ÖRGÜT MODELLERİ Bu örgüt modelinde dikey - fonksiyonel kurmay ve komite tipi örgütlenme adı da verilmektedir. Proje ve matriks örgüt modelleri durumsallık yaklaşımını ortaya atanlar tarafından önerilmiştir. Özellikle matriks yapının klasik ve neo-klasik teorinin öne sürdüğü ilkeleri ihlal eder olması bu yapıyı durumsallık yaklaşımına daha da yaklaştırmaktadır. Önceki bölümde bahsettiğimiz modelleri geleneksel modeller olarak adlandırılırsak, bu modellere yöneltilen eleştirileri ortaya koyup matriks örgütlenmelere olan ihtiyacı daha iyi anlayabiliriz. Bu eleştirileri aşağıdaki gibi sıralanmaktadır (Efil, 1999): Geleneksel model olgun bir kişiliğin büyümesine imkan tanımamıştır. Geleneksel model, örgüt ve yönetimin normlarına ve grup düşüncesine uyumu gerektirmektedir Geleneksel örgütler örgütün doğal yönüne gereken önemi vermemiştir. Bu örgütlerde denetim ve otorite sistemi çağ dışı kalmıştır. Geleneksel yapı, farklı gruplar ve mevkiler arasındaki uyuşmazlıkları giderebilecek yeterlikte değildir. Geleneksel yapıda hiyerarşik bölünmeler haberleşme ve yaratıcılık üzerinde olumsuzluklar yaratılmıştır. Bu örgütlerde yeni teknoloji ve bilimsel yeteneklerin örgütle uyumu sağlanamaz. Bu örgüt yapısı insan kişiliğini olumsuz yönde etkileyip sönük bir örgütsel insan yapar. Geleneksel yapı modelleri yatay olmaktan çok dikey ilişkilere önem verip koordinasyon ve kontrolü sağlama yoluna gitmiştir. Ancak teknolojik gelişmeler örgüt bünyesinde farklı tür ilişkileri de zorunlu kılmıştır. Bütün bu eksikliklerin giderilebilmesi için kimi işletmeler proje temelli örgütlenmelere gitmektedirler. Proje, kendine has özellikleri olan işler grubu olarak tanımlanabilir. Bir iş grubunu proje haline getiren temel özellikler şunlardır (Koçel, 2005): 7

8Projelerin yerine getirilebilmesi için proje tipi bir örgütlenmeye gidilmelidir. İşletmeler birden fazla proje de yürütebilecekleri gibi bazen işletmenin kendisi tümüyle bir proje örgütü de olabilmektedir. Üç tür proje örgütlenmesi modeli bulunmaktadır: Fonksiyonel veya kurmay proje örgüt modeli, saf proje örgüt modeli ve matriks örgüt modeli (Eren, 2008; Zeytinoğlu; 2008; Koçel, 2005; Efil, 1999) Fonksiyonel Proje Örgüt Modeli Temel özelliklerine yukarıda değinilen klasik fonksiyonel örgüt modelleri proje yönetiminde de kullanılabilmektedir. Bu durumda işletmenin temel fonksiyonları temelinde gerçekleştirilen örgütlemenin içine bir de proje yöneticisi monte edilir. Bu yönetici proje ilgili olarak mevcut örgüt yapısının imkanlarını kullanır. Ancak genellikle bu durumdaki proje yöneticileri kurmay nitelikte yetki veya proje kapsamında sınırlandırılmış komuta yetkisi kullanırlar. Projenin asıl sahibi üst yöneticidir ve proje yöneticisi üst yöneticiye bilgi ve rapor vermektedir (Şekil 7). 8

9 Genel Müdür Proje Yöneticisi Üretim Pazarlama Finansman Personel Şekil 7. Kurmay-Fonksiyonel Proje Örgüt Modeli 2.2. Saf Proje Örgüt Modeli Saf proje örgüt modelinin en önemli özelliği proje yöneticisinin proje yönetimi üzerinde komuta yetkisi kullanabilmesidir. Yönetici proje ile ilgili her türlü kaynağı kullanabilmektedir. Kendine bir proje ekibi oluşturabilir (Şekil 8). Proje yöneticisi diğer departman yöneticileri gibidir, farklı departmanlardan elemanlar alarak geçici bir proje ekibi oluşturur ve ekip proje tamamlandığında dağılır. Emir-komuta yetkisinin kullanılabilmesinden dolayı saf proje modeli daha etkin bir proje yönetimi biçimidir ancak birden fazla projenin yürütüldüğü durumlarda bazı işlemlerin farklı yerlerde gereksiz yere tekrarlanması maliyetleri artırmaktadır. Şekil 8. Saf Proje Örgüt Modeli 2.3. Matriks Örgüt Modeli Matriks örgüt modelleri saf proje modellerinin en önemli eksiği olan işlem tekrarını ortadan kaldırmak için kullanılan örgütlenme biçimleridir. Bu modelde dikey yetki hattına proje yöneticileri için birer yatay yetki hattı eklenmektedir. Böylece projenin yürütülmesi için gerekli uzmanlık isteyen klasik fonksiyonlardan, her bir proje yöneticisi işlem tekrarı yaparak maliyetleri artırmadan yararlanabilmektedir (Şekil 9). 9

10 Isletme Müdürü Üretim Müdürü Pazarlama Müdürü Dagitim Müdürü Teknik Müdür Personel Müdürü Binek OtomobiliPretik Araçlar Proje Md. (A) "A" için çalisan üretim personeli "A" için çalisan pazarlama personeli "A" için çalisan dagitim personeli "A" için çalisan teknik personel "A" için çalisan personel uzmani A projesi toplam ekibi Özürlüler Için elektronik Aygit Proje Md. (B) "B" için çalisan üretim personeli "B" için çalisan pazarlama personeli "B" için çalisan dagitim personeli "B" için çalisan teknik personel "B" için çalisan personel B projesi toplam ekibi TV.Aygitlari Departman Md. (C) "C" için çalisan üretim personeli "C" için çalisan pazarlama personeli "C" için çalisan dagitim personeli "C" için çalisan teknik personel "C" için çalisan personel "C" ürünü toplam ekibi Elektronik Büro Araçlar Departman Md. (D) "D" için çalisan üretim personeli "D" için çalisan pazarlama personeli "D" için çalisan dagitim personeli "D" için çalisan teknik personel "D" için çalisan personel "D" ürünü toplam ekibi islevsel yöneticilerin kullandigi komuta yetkisi Proje yöneticilerinin kullandigi komuta yetkisi Şekil 9. Matriks Örgüt Modeli 10

11 Matriks örgüt yapısında fonksiyonel yöneticiler kaynakların dağıtımı, işin teknik yönünün fiilen yapılması, gerekli teknolojilerin geliştirilmesi ve kullanılması konularından sorumludur. Proje yöneticileri ise, projenin zamanında bitirilmesi, mal dizaynı, bütçe sınırları içinde kalınması gibi konulardan sorumludur. Bu durumda iki ayrı amaç ve bakış açısının çatışmaması için yöneticiler anlaşmazlıklarını tartışarak çözebilirler. Matriks yapıda değişik davranışlar önemli bir role sahiptir. Bu açıdan matriks yapı, birimler arası ilişkilerin yanında başka unsurları da içine alır (Efil, 1999): Matriks Yapı: En önemli ilişkiler ikili emir komuta ilişkisidir. Matriks Kültürü: Bireylerin kişilikleri, değer yargıları ve örgüt yapı ve süreçleri tarafından belirlenir. Matrikse yapının özellikleri otorite ve güç kullanımıyla ilgili olup bu yapıdan etkilenir. Matriks Sistemler: Planlama, kontrol, değerleme, ödüllendirme v.b. Matriks Davranış: Haberleşme, sorunları tartışma, yardımlaşma, ikna etme empati, ile ilgilidir. Bu dört unsurun olması ile matriks örgütten bahsedilebilir Matriks Yapı İçinde Roller Matriks örgütlerde matriks ilişkiler içerisinde çalışmakta olan iki önemli rol öne çıkmaktadır: Proje yöneticisi ve birim yöneticileri (Koçel, 2005). Proje Yöneticisi: Proje yöneticisi, proje adı altında toplanan işlerin, belirlenen zaman, kalite ve maliyet sınırları içinde gerçekleştirilmesinden üst yönetime karşı sorumludur. Dolayısıyla, şu konulardaki kararlar doğrudan proje yöneticisine aittir: Hangi işler yapılmalı? Bu işler ne zaman yapılmalı? Bu işler neden yapılmalı? Bu işler için ne kadar para harcanmalı? Bu işler hangi kalitede yapılmalı? Projenin genel gidiş hızı ne olmalı? Projedeki işler kime (işletme içinde / işletme dışında mı) yaptırılmalı? Birim Yöneticileri: Temel görevleri, projedeki işlerin kendi alanlarına giren kısmına ait sorunlara çözüm bulmaktır. Örneğin, muhasebe bölümü, projenin muhasebe uygulamasına çözüm getirmek ve yönlendirmek durumundadır. Şu konudaki kararlar, doğrudan uzmanlık bölümü yöneticisine aittir: İşler nasıl gerçekleştirilecek? Hangi yöntem ve usuller kullanılacak? 11

12 Bu işleri kim yapacak? Bu işler nerede yapılacak? Fonksiyonel uzmanlık proje uygulamasına ne ölçüde aktarılacak? Matriks Örgütlenme Sürecinin Aşamaları Görev Gücü: Rakip firma pazarı çabucak ele geçiren bir ürün geliştirdiğinde, işletmenin derhal tepki göstermesi gerekir. Bu konuda yapılacak ilk şey, yeni ürün geliştirmeyle görevli ve işlevsel bölümleri temsil eden kişilerden oluşan bir görev gücü oluşturmaktır. Ekipler: İkinci aşama, her bir işlevsel bölümden temsilcilerin katıldığı daimi ekipler yaratmaktır. Bu ekipler bölümler arası sorunları çözmek ve uyum sağlamak için düzenli olarak toplanırlar. Proje Yöneticileri: Proje geliştirme ve yönetme bir yaşam biçimi olunca üst yönetim proje yöneticiliği görevleri yaratır. Bu yöneticiler ekiplere başkanlık ederler. Normalde üst yönetime rapor verirler ama ekip üyeleri üzerinde biçimsel bir emirkomuta yetkisine sahip değillerdir. Ekip üyelerini etkilemede uzmanlıklarına ve kişilerarası becerilerine dayanmak zorundadırlar. Proje Yönetimi Bölümleri: Matriks örgütlerde 2 tür yönetici vardır: İşlevsel ve Ürün (proje) Yöneticileri. İşlevsel Yöneticiler üretim, kalite kontrol, envanter, zamanlama ve satış gibi uzmanlaşmış kaynakların kullanımından; Ürün Yöneticileri ise bir ya da birkaç ürünle bunların ürün stratejilerini saptamak ve işlevsel yöneticilere gerekli kaynaklar için başvurmaktan sorumludur (Dal, 2009) Matriks Yapı İçindeki İlişkiler Matris yapı içinde 3 önemli ilişki türü bulunmaktadır (Koçel, 2005): Proje yöneticisi ile fonksiyonel birim yöneticileri arasındaki ilişki: Bu iki grup arasında herhangi bir hiyerarşik bağ olmayışı, sorunlarını tartışarak ve birbirlerini ikna ederek çözmeleri gerekliliğini getirmiştir. Kendilerinin çözemeyip üst yönetime götürdükleri her sorun, kendileri için bir kötü puan kaynağıdır. Bir uzmanlık bölümü içinde çalışan ve belli bir projeye dahil olan kişilerle, uzmanlık bölümü yöneticileri arasındaki ilişki: Böyle bir eleman sahip olduğu teknik bilgi ve uzmanlık yeteneklerinin ilgili projeye uygulanma şekli ve sonuçlarından uzmanlık bölümü yöneticisine karşı sorumludur. Fonksiyonel yönetici de, bu tür elemanları 12

13 Proje yöneticisi ile belirli bir uzmanlık departmanına mensup olup da bu proje ekibi içinde yer alan eleman arasındaki ilişki: Proje ekibi içinde yer alan elemanlar, projedeki kendi uzmanlık alanına giren işlerin, belirli bir zaman, kalite ve maliyetle yapılmasından proje yöneticisine karşı sorumludurlar. Ancak proje yöneticisinin bu elemanlar üzerindeki yetkisi, klasik emir-komuta yetkisi değil, kişilik özellikleri ve ikna etmeye dayanan bir proje yetkisi dir. Proje ekibi içinde yer alan elemanlarla ilgili kararlar (terfi, ücretleme, prim, izin...) proje yöneticisi ile fonksiyonel yönetici arasında oluşturulmaktadır Matriks Yapının Özellikleri Matriks yapıların başlıca özellikleri aşağıdaki gibidir (Koçel, 2005): Projeyi oluşturan işlerin gerçekleştirilmesi sorumluluğunu fonksiyonel yöneticiler ve proje yöneticisi taşımaktadır. Proje yöneticisi ile fonksiyonel yönetici arasında hiyerarşik bağ yoktur. Dolayısıyla, birisi diğerine emir veremez. Proje ekibi içinde yer alan elemanlar, iki ayrı amire bağlıdırlar. Bunların birisi proje yöneticisi, diğeri uzmanlık birimi yöneticisidir. Bu elemanlar her iki amiri de tatmin etmek durumundadır. Matriks organizasyonda yetkinin kaynağı mevki veya pozisyon değil, bilgi ve yetenektir. Organizasyon içi haberleşme çok yönlüdür. Projenin gerçekleşmesi için planlama ve koordinasyon son derece önemlidir. Projenin gerçekleşmesinden sonra, proje ekibi içinde yer alan uzman elemanlar, eğer başka bir proje ekibine tayin edilmemişlerse kendi uzmanlık bölümlerine dönerler Matriks Yapının Sorunları ve Sakıncaları Karışıklık ve Düzensizliğe Açık Oluşu: Matris organizasyondaki iki başlılık, sorunların emirle değil fakat ikna ederek ve tartışılarak halledilme zorunluluğu, mevkiye dayanan yetki yerine bilgiye ve kişiliğe dayanan yetkinin geçmesi, işlerle 13

14 İş İlişkilerinde Açıklık ve Sorun Çözme Yaklaşımını Gerektirmesi: Matris organizasyonun varlık nedeni proje tipi işlerin var olmasıdır. Projenin belli bir sürede, belli bir maliyetle ve belli bir kalitede tamamlanmak zorunda olması matris yapı içinde çalışan herkesin tam bir işbirliği içinde olmasını gerektirir. Projedeki her gecikme, organizasyondaki herkesin geleceğini olumsuz yönde etkileyecektir. Bu nedenle tüm personelin, sorunları açıkça tartışan, yetki ve güç arttırma oyunlarına girmeyen, her sorun çözümünü kendisini geliştirecek bir fırsat olarak gören bir tutum içinde olması gerekir. Kişilerin Performansını Değerleme Sorunu: Proje ekibi içinde yer alan ve iki amire bağlı olarak çalışan personelin performansının değerlenmesi bazen sorun olmaktadır. Fonksiyonel yönetici açısından olay, ekip içinde yer alan personelin uzmanlık bilgisine ne derece sahip olduğudur. Proje yöneticisi açısından ise, bu personelin projenin sorunlarını ne ölçüde çözebildiğidir. Dolayısıyla, performans değerleme olayının iki yönü vardır ve ilgili yöneticilerin ortak kararını gerektirmektedir. Beşeri İlişkilerde Yumuşaklık: Matris yapıdaki ilişkiler göz önüne alındığında, bir proje yöneticisi için en önemli güç kaynağı beşeri ilişkilerindeki yetenek olacaktır. Bir proje yöneticisi çeşitli uzmanlık dalları yöneticilerini ve proje ekibini etkileyerek projenin sorunlarını çözmeye ve bundan zevk alır hale getirmeye çalışacaktır. İkna edici olabilmenin en önemli şartı, kuvvetli bir beşeri yeteneğe sahip olmaktır. Tam Bir Haberleşme Zorunluluğu: Matris Organizasyon rutin, sürekli aynı kalan ve durgun şartların değil, hepsi devamlı değişebilen şartların organizasyonudur. Bu yapının işleyişinin tahammül edemediği tek olay haberleşme aksaklıklarıdır. Projeyi ilgilendiren her türlü değişme ve kararların hızla tüm ilgili personele aktarılması gerekir. Bunun için çok yönlü bir haberleşme şarttır. Çatışmalara Açık Olması: Proje yöneticisi ile fonksiyonel bölümler arasında sürekli olarak maliyet, öncelik, zamanlama, araç-gereç, çözüm yolu... konularında 14

15 Liderlik Gerekliliği: Proje türü çalışmalarda her ayrıntının önceden belirlenmesi mümkün değildir. Süreç içerisinde pek çok şey değişebilir. Yeni gelişmelerin değerlendirilmesi, planların yenilenmesi gerekli olabilir. Bütün bu süreçlerin yönetiminde proje ekibine liderlik yapılması önem kazanmaktadır (Koçel,2005) Matris Örgütlerin Yararları Kaynakların verimli kullanımı sağlanır. Esnek yapısı nedeniyle değişen çevre koşullarına kolay uyum sağlayabilir. Teknik sorunlara kolay çözüm bulunabilmektedir. Güdüleme ve bağlılığı geliştirir. Grup içinde karar verme hiyerarşik karar vermeye oranla daha katılımcı ve demokratiktir. Bu, bağlılığı arttırır. Personel gelişmesine olanak sağlar. Kişilerin bulundukları grup, örgütün çeşitli bölümlerinin temsilcilerinden oluşmuştur. Böylelikle bu gibi değişik kişilerin ileri sürdükleri farklı görüşleri değerlendirmek ve diğer uzmanlık alanlarında bazı şeyler öğrenmek durumundadırlar. Proje yöneticilerine ve ekibe tecrübe kazandırır ve elemanlar projenin bitiminden sonra bir başka projede yeniden istihdam edilebilir. Aynı zamanda üst kademelere adam yetiştirme yöntemidir (Eren, 2008; Dal,2009). Yararlanılan Kaynaklar Dal, V. (2009). Türk Hazır Giyim Sanayiinde Matriks Organizasyon Uygulaması, AKADEMİK BAKIŞ Uluslararası Hakemli Sosyal Bilimler E-Dergisi Sayı: 9, (Erişim: ) Efil İ. (1999). İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon. 6. Basım. İstanbul: Alfa Yayınları. Eren E. (2008). Yönetim ve Organizasyon: Çağdaş ve Küresel Yaklaşımlar. 8. Baskı. İstanbul: Beta Yayınları. Koçel T. (2005). İşletme Yöneticiliği. 10. Bası. İstanbul: Arıkan Yayınları. Zeytinoğlu G. N. (2008). Yetki İlişkileri ve Organizasyon Yapıları. Koparal C. (Ed.) Yönetim Organizasyon. 6. Basım. Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Yayınları. 15

PROJE YÖNETİMİ VE MATRİKS ÖRGÜT YAPILARI 1. GİRİŞ İşletmelerin karşı karşıya bulundukları çevresel rekabet koşullarında başarılı olabilmek için başvurdukları çeşitli yönetsel ve yapısal stratejilerden bahsedilen önceki bölümlerde son olarak takım çalışması ve personel güçlendirmeden bahsedilmişti. Her iki yaklaşımın da temelinde daha nitelikli çalışanların daha esnek örgütsel yapılarda daha bağımsız çalışabilmeleri anlayışı bulunmaktadır. Değişen koşullara hızlı tepki verebilmenin en önemli rekabet silahı olduğu günümüz iş dünyasında örgüt yapılarının mümkün olduğunca yatay ve çalışanların da olabildiğince nitelikli, özgür ve katılımcı olmalarına zemin hazırlanması gerekmektedir. Bu gereklilik işletmelerin örgüt şemalarını da gözden geçirmelerini gerektirmektedir. Proje yönetimi ve organizasyonu ile onun özel bir biçimi olan matriks örgütlenme biçimi söz konusu gerekliliğin bir sonucu olarak geliştirilmiş iki yeni örgütlenme biçimidir. Proje ve matriks tipi örgütlenmeler geleneksel anlamda ürün veya fonksiyon temelli bir örgütlenme yerine takım çalışmasına uygun güçlendirilmiş çalışanların hem ürün hem de fonksiyon temelli olarak örgütlenebildiği nispeten karmaşık ama işlevsel yapılardır. Proje yönetimi ve matriks örgüt yapılarının farkının anlaşılabilmesi için öncelikle ilk bölümde çok kısa bahsedilen daha önceki örgütlenme yaklaşımlarından ve yetki ilişkilerinden bahsetmek gerekmektedir. 1.1. Temel Örgütlenme Yaklaşımları İşletmelerin örgütlenme yaklaşımları klasik yönetim döneminden beri, yaklaşık 100 yıldır pek fazla değişmemiştir. Yönetim işlevlerinin açıklandığı ilk bölümde kısaca bahsedildiği gibi işletmeler bilimsel yönetim ilkelerinin ışığında temelde yedi farklı biçimde örgütlenmekteydiler (Efil, 1999). Bölümlere ayırma olarak da adlandırılan bu farklı örgütlenme biçimlerinin en eskisi muhasebe, üretim, pazarlama, personel gibi işletmenin temel fonksiyonlarına göre örgütlenmedir. Bu yapı kolay kurulan, uzmanlaşmayı 1 kolaylaştıran ve çok yaygın olan, ancak hızlı pazar değişimlerine aynı hızda cevap veremeyen bir yapıdır. İkinci örgütlenme biçimi ise mal ve hizmet temeline göre örgütlenmedir. Bu tip örgütlenmede işletmenin ürettiği birkaç farklı ürün veya hizmet söz konusudur ve işletme her bir ürün veya hizmetin gerçekleştirilebilmesi için gerekli fonksiyonları o ürünün altında bir araya getirerek örgütlenir. Proje yönetiminin en eski biçimi olarak da kabul edilebilecek bu tip örgütlenmeler ürün veya hizmetin üretim ve pazarlama çabaları açısından başarılı olmakla birlikte muhasebe, finans ve personel yönetimi açısından karışıklıklara yol açabilmektedir. Bir başka örgütlenme biçimi ise coğrafi bölge temeline göre örgütlenmedir. Bu tip örgütlenmede belli ürün veya hizmetler gibi belli coğrafi bölgeler için ayrı ayrı fonksiyonel örgütlenmeler oluşturulmaktadır. Bölge temelli örgütlenme de ürün veya hizmet temelli örgütlenme gibi bölgesel anlamda etkili ancak bütünsel anlamda koordinasyon sorunlarına yol açabilen bir örgütlenme biçimidir. Bu temel örgütlenme biçimlerinin yanında müşterilerin yaş veya cinsiyetlerine göre müşteri veya pazar temelli, kesintisiz devam eden (porselen veya metal fırınları gibi) vardiyalı işler için sayı veya zaman temelli, özellikle imalat işletmelerinde iş akışına göre süreç temelli örgütlenmeler veya bugünün birçok büyük işletmeleri gibi bu türlerin bir karışımı olarak karma örgütlenmeler söz konusu olabilmektedir. 1.2. Örgütlenmede Yetki İlişkileri ve Hiyerarşi Örgütlenme yaklaşımları örgütü oluşturan birimlerin birbirlerine göre nasıl konumlandıklarını ortaya koymaktadır. Ancak bu birimlerin birbirleriyle olan ilişkilerinin de düzenlenmesi gerekmektedir. Bu da bizi yetki kavramına götürmektedir. Yetki, yöneticilerin yöneltme işlevini gerçekleştirebilmeleri için kullandıkları yönetsel bir araçtır. Birinci bölümde kısaca bahsedildiği gibi, en kısa tanımıyla başkasına emir verebilme gücü ve hakkını ifade etmektedir. Bu hak çeşitli şekillerde elde edilebilmekte ve kullanılış biçimi farklı örgütlerde farklı şekillerde olabilmektedir. Söz konusu farklılıklar farklı yetki biçimlerini gündeme getirmektedir. Farklı örgüt yapılarında üç temel yetki biçimi kullanılmaktadır: Komuta yetkisi, kurmay yetki ve fonksiyonel yetki (Zeytinoğlu, 2008). Hiyerarşik, hat yetkisi veya dikey yetki olarak da adlandırılan komuta yetkisi bir yöneticinin kendisine bağlı astlarına doğrudan emir verebilme ve karşılığını bekleme hakkını ifade eder. Örgüt şemasında komuta yetkisi yukarıdan aşağı doğru dikey olarak gösterilir (Şekil 1). Bu yetki siteminin düzgün işleyebilmesi astın üstünün bilgi ve yeteneklerine önemli ölçüde güvenmesini gerektirmektedir. Diğer yandan komuta 2 yetkisi aşağıdaki bütün astları kapsamaktadır. Hiyerarşide aşağı inildikçe de astların birden çok üstü oluşmakta ve bu da bazen komuta birliği ilkesini zedeleyebilmektedir. Şekil 1. Komuta Yetkisi İkinci yetki türü ise kurmay yetkidir. Danışmanlık yetkisi olarak da adlandırılan kurmay yetkiye sahip yöneticiler bağlı bulundukları üst yöneticiye, çoğunlukla da en üst yöneticiye gerekli konularda danışmanlık desteği sağlamaktadırlar. Genellikle kendilerine bağlı astları yoktur ve başka birimlere ve çalışanlara karşı komuta yetkisi kullanamazlar (Şekil 2). Danışman kullanımı özellikle KOBİ’lerde pek yaygın değildir. Ancak büyük işletmelerde özellikle basın, yasalar ve toplum gibi çevre unsurlarıyla daha etkin iletişim kurulmasına yardımcı olmaktadırlar. Şekil 2. Kurmay Yetki 3 Fonksiyonel yetki ise sınırlı bir komuta yetkisidir. İşletmede belli birimlerdeki yöneticiler kendi uzmanlık alanlarına giren konularda kendilerine doğrudan bağlı olmayan birimlere çapraz olarak emir verebilme hakkını ifade etmektedir. Şekil 3’te de görülebileceği gibi örneğin personel müdürlüğü işe alım, performans değerleme, tahakkuk gibi konularda birçok birime müdahalede bulunabilmektedir. Yine pazarlama müdürlüğü müşteri beklentilerinin karşılanabilmesi amacıyla gerektiğinde üretim faaliyetlerinin koordinasyonunda görev alabilmektedir. İşlevsel yetki, kullanımı yaygın bir yetki türüdür. Özellikle proje veya takım temelli örgütlenmelerde gerekli olmaktadır. En önemli sakıncası bazen yetki çatışmalarının ortaya çıkabilmesidir. Bu da ancak üst yönetimin etkin koordinasyonu ile aşılabilecek bir durumdur. Şekil 3. Fonksiyonel Yetki Her yetki türünün belirli üstünlükleri ve sakıncaları bulunmaktadır. Farklı örgütlenme yaklaşımları çerçevesinde farklı yetki türlerinin kullanımı, farklı örgütlenme biçimlerini gündeme getirmektedir. 1.4. Temel Örgütlenme Biçimleri İşletmelerin büyüklüklerine, sektörlerine, bağlı olarak birimlerini bir araya getirmelerindeki farklılıklar anlamında örgütlenme yaklaşımlarına ve bu birimler arasındaki yönetsel ilişkilerin kurulmasındaki farklılıklar anlamında yetki kulanım türlerine göre farklı örgüt hiyerarşisi modelleri gündeme gelmektedir: Dikey örgüt, dikey-kurmay örgüt, fonksiyonel örgüt, proje ve matriks örgüt (Efil, 1999; Zeytinoğlu, 2008). 4 Sadece komuta yetkisinin kullanıldığı örgütlenme biçimine dikey ya da komuta örgüt biçimi adı verilmektedir. En klasik örgütlenme biçimidir. Özellikle bürokratik kamu örgütlerinde görülmektedir. Uzmanlaşma ve işbölümü anlayışını temel alan çok kademeli hiyerarşik yapılardır. Yetki ve sorumluluklar yukarıdan aşağıya şekillenir. Herkes bir üstünden emir almaktadır. Dikey örgütler yönetimi kolay ama büyüdükçe hantallaşan ve çevresel değişimlere ayak uyduramayan örgütlerdir (Şekil 4). Şekil 4. Dikey Örgüt Modeli Dikey örgüt modeline kurmay yetkiye sahip birimlerin eklenmesiyle oluşan örgütlenme modeline de dikey-kurmay örgüt modeli adı verilmektedir. Örgütler büyüdükçe komuta yetkisiyle idare edilmeleri zorlaşmaktadır. Üst yöneticilerin geniş faaliyet alanının tümü hakkında bilgi sahibi olabilmeleri mümkün değildir. Bu nedenle birkaç danışmandan faydalanmak mümkündür (Şekil 5). Böylece hem farklı alanlara hakim olan uzman bilgisinden yararlanılmış olur hem de kurmay yetkiye sahip yöneticiler zamanla komuta kademesinde yer almak üzere yetiştirilmiş olurlar. Ancak kurmay önerilerinin yönetici yaklaşımlarıyla uyum sağlayamama riski her zaman mevcuttur ve olumsuz sonuçlar doğurabilir. Komuta yetkisine sahip üst yöneticilerin her konuda uzman olamasalar bile kurmayların birikimlerini değerlendirebilecek kapasite ve yaklaşıma sahip olmaları gerekmektedir. Aksi durumda dikey örgüt modeline geri dönülmüş olur. 5  Şekil 5. Dikey-Kurmay Örgüt Modeli Fonksiyonel örgütlenme modeli ise özellikle büyük özel sektör işletmelerinin örgütlenme biçimi olan ve daha çok fonksiyonel yetkinlerin kullanılmakta olduğu örgüt modelidir. Bu modelde işletmenin temel fonksiyonlarını oluşturan birimler temelinde örgütlenilmektedir. Ancak fonksiyonel örgütlenmede fonksiyonel yetki yanında bazen kurmay bazen de komuta yetkilerinin bir arada kullanıldığı dikey-kurmay-fonksiyonel yapılar da söz konusu olabilmektedir (Şekil 6). Bir anlamda karma bir örgütlenme yaklaşımı benimsenmektedir. Fonksiyonel örgütlenme tüm olası koordinasyon problemlerine rağmen özelikle birden farklı ürün veya hizmet grubu olan büyük işletmeler için bir zorunluluktur. Şekil 6. Dikey-Kurmay-Fonksiyonel Örgüt Modeli 6 Değişen çevre koşullarına uyum çabası işletmelerin örgütlenme biçimlerini yeniden gözden geçirmelerine neden olmuştur. Klasik yönetim anlayışıyla oluşturulmuş yukarıda anlatılan örgütlenme modelleri bugünün dinamik rekabet ortamında işletmelerin problemlerine çözüm olamamaktadır. Bu nedenle kitap boyunca bahsedilen farklı yönetim ve örgütlenme modelleri gündeme gelmektedir. Bu modellerden biri de proje veya matriks örgütlenme modelidir. 2. PROJE VE MATRİKS ÖRGÜT MODELLERİ Bu örgüt modelinde dikey - fonksiyonel kurmay ve komite tipi örgütlenme adı da verilmektedir. Proje ve matriks örgüt modelleri durumsallık yaklaşımını ortaya atanlar tarafından önerilmiştir. Özellikle matriks yapının klasik ve neo-klasik teorinin öne sürdüğü ilkeleri ihlal eder olması bu yapıyı durumsallık yaklaşımına daha da yaklaştırmaktadır. Önceki bölümde bahsettiğimiz modelleri geleneksel modeller olarak adlandırılırsak, bu modellere yöneltilen eleştirileri ortaya koyup matriks örgütlenmelere olan ihtiyacı daha iyi anlayabiliriz. Bu eleştirileri aşağıdaki gibi sıralanmaktadır (Efil, 1999):  Geleneksel model olgun bir kişiliğin büyümesine imkan tanımamıştır.  Geleneksel model, örgüt ve yönetimin normlarına ve grup düşüncesine uyumu gerektirmektedir  Geleneksel örgütler örgütün doğal yönüne gereken önemi vermemiştir.  Bu örgütlerde denetim ve otorite sistemi çağ dışı kalmıştır.  Geleneksel yapı, farklı gruplar ve mevkiler arasındaki uyuşmazlıkları giderebilecek yeterlikte değildir.  Geleneksel yapıda hiyerarşik bölünmeler haberleşme ve yaratıcılık üzerinde olumsuzluklar yaratılmıştır.  Bu örgütlerde yeni teknoloji ve bilimsel yeteneklerin örgütle uyumu sağlanamaz.  Bu örgüt yapısı insan kişiliğini olumsuz yönde etkileyip sönük bir örgütsel insan yapar.  Geleneksel yapı modelleri yatay olmaktan çok dikey ilişkilere önem verip koordinasyon ve kontrolü sağlama yoluna gitmiştir. Ancak teknolojik gelişmeler örgüt bünyesinde farklı tür ilişkileri de zorunlu kılmıştır. Bütün bu eksikliklerin giderilebilmesi için kimi işletmeler proje temelli örgütlenmelere gitmektedirler. Proje, kendine has özellikleri olan işler grubu olarak tanımlanabilir. Projelerin yerine getirilebilmesi için proje tipi bir örgütlenmeye gidilmelidir. İşletmeler birden fazla proje de yürütebilecekleri gibi bazen işletmenin kendisi tümüyle bir proje örgütü de olabilmektedir. Üç tür proje örgütlenmesi modeli bulunmaktadır: Fonksiyonel veya kurmay proje örgüt modeli, saf proje örgüt modeli ve matriks örgüt modeli (Eren, 2008; Zeytinoğlu; 2008; Koçel, 2005; Efil, 1999). 2.1. Fonksiyonel Proje Örgüt Modeli Temel özelliklerine yukarıda değinilen klasik fonksiyonel örgüt modelleri proje yönetiminde de kullanılabilmektedir. Bu durumda işletmenin temel fonksiyonları temelinde gerçekleştirilen örgütlemenin içine bir de proje yöneticisi monte edilir. Bu yönetici proje ilgili olarak mevcut örgüt yapısının imkanlarını kullanır. Ancak genellikle bu durumdaki proje yöneticileri kurmay nitelikte yetki veya proje kapsamında sınırlandırılmış komuta yetkisi kullanırlar. Projenin asıl sahibi üst yöneticidir ve proje yöneticisi üst yöneticiye bilgi ve rapor vermektedir (Şekil 7). 8  Genel Müdür Proje Yöneticisi Üretim Pazarlama Finansman Personel Şekil 7. Kurmay-Fonksiyonel Proje Örgüt Modeli 2.2. Saf Proje Örgüt Modeli Saf proje örgüt modelinin en önemli özelliği proje yöneticisinin proje yönetimi üzerinde komuta yetkisi kullanabilmesidir. Yönetici proje ile ilgili her türlü kaynağı kullanabilmektedir. Kendine bir proje ekibi oluşturabilir (Şekil 8). Proje yöneticisi diğer departman yöneticileri gibidir, farklı departmanlardan elemanlar alarak geçici bir proje ekibi oluşturur ve ekip proje tamamlandığında dağılır. Emir-komuta yetkisinin kullanılabilmesinden dolayı saf proje modeli daha etkin bir proje yönetimi biçimidir ancak birden fazla projenin yürütüldüğü durumlarda bazı işlemlerin farklı yerlerde gereksiz yere tekrarlanması maliyetleri artırmaktadır. Şekil 8. Saf Proje Örgüt Modeli 2.3. Matriks Örgüt Modeli Matriks örgüt modelleri saf proje modellerinin en önemli eksiği olan işlem tekrarını ortadan kaldırmak için kullanılan örgütlenme biçimleridir. Bu modelde dikey yetki hattına proje yöneticileri için birer yatay yetki hattı eklenmektedir. Böylece projenin yürütülmesi için gerekli uzmanlık isteyen klasik fonksiyonlardan, her bir proje yöneticisi işlem tekrarı yaparak maliyetleri artırmadan yararlanabilmektedir (Şekil 9). 9  Isletme Müdürü Üretim Müdürü Pazarlama Dagitim Müdürü Teknik Müdür Personel Müdürü Müdürü Binek OtomobiliPretik "A" için çali san "A" için çalisan "A" için çalisan "A" için çalisan "A" için çalisan A projesi Araçlar Proje Md. üretim personeli pazarlama dagitim personeli teknik personel personel uzmani toplam ekibi (A) personeli Özürlüler Için "B" için çalisan "B" için çalisan "B" için çalisan elektronik Aygit "B" için çali san "B" için çalisan B projesi pazarlama dagitim personeli teknik personel Proje Md. üretim personeli personel toplam ekibi personeli (B) TV.Aygitlari "C" için çali san "C" için çalisan "C" için çalisan "C" için çalisan "C" için çalisan "C" ürünü Departman Md. pazarlama dagitim personeli teknik personel üretim personeli personel toplam ekibi (C) personeli Elektronik Büro "D" için çali san "D" için çalisan "D" için çalisan "D" ürünü Araçlar "D" için çalisan "D" için çalisan pazarlama dagitim personeli teknik personel toplam ekibi Departman Md. üretim personeli personel personeli (D) islevsel yöneticilerin kullandigi komuta yetkisi Proje yöneticilerinin kullandigi komuta yetkisi Şekil 9. Matriks Örgüt Modeli 10 Matriks örgüt yapısında fonksiyonel yöneticiler kaynakların dağıtımı, işin teknik yönünün fiilen yapılması, gerekli teknolojilerin geliştirilmesi ve kullanılması konularından sorumludur. Proje yöneticileri ise, projenin zamanında bitirilmesi, mal dizaynı, bütçe sınırları içinde kalınması gibi konulardan sorumludur. Bu durumda iki ayrı amaç ve bakış açısının çatışmaması için yöneticiler anlaşmazlıklarını tartışarak çözebilirler. Matriks yapıda değişik davranışlar önemli bir role sahiptir. Bu açıdan matriks yapı, birimler arası ilişkilerin yanında başka unsurları da içine alır (Efil, 1999): Matriks Yapı: En önemli ilişkiler ikili emir komuta ilişkisidir. Matriks Kültürü: Bireylerin kişilikleri, değer yargıları ve örgüt yapı ve süreçleri tarafından belirlenir. Matrikse yapının özellikleri otorite ve güç kullanımıyla ilgili olup bu yapıdan etkilenir. Matriks Sistemler: Planlama, kontrol, değerleme, ödüllendirme v.b. Matriks Davranış: Haberleşme, sorunları tartışma, yardımlaşma, ikna etme empati, ile ilgilidir. Bu dört unsurun olması ile matriks örgütten bahsedilebilir. 2.3.1. Matriks Yapı İçinde Roller Matriks örgütlerde matriks ilişkiler içerisinde çalışmakta olan iki önemli rol öne çıkmaktadır: Proje yöneticisi ve birim yöneticileri (Koçel, 2005). Proje Yöneticisi: Proje yöneticisi, proje adı altında toplanan işlerin, belirlenen zaman, kalite ve maliyet sınırları içinde gerçekleştirilmesinden üst yönetime karşı sorumludur. Dolayısıyla, şu konulardaki kararlar doğrudan proje yöneticisine aittir:  Hangi işler yapılmalı?  Bu işler ne zaman yapılmalı?  Bu işler neden yapılmalı?  Bu işler için ne kadar para harcanmalı?  Bu işler hangi kalitede yapılmalı?  Projenin genel gidiş hızı ne olmalı?  Projedeki işler kime (işletme içinde / işletme dışında mı) yaptırılmalı? Birim Yöneticileri: Temel görevleri, projedeki işlerin kendi alanlarına giren kısmına ait sorunlara çözüm bulmaktır. Örneğin, muhasebe bölümü, projenin muhasebe uygulamasına çözüm getirmek ve yönlendirmek durumundadır. Şu konudaki kararlar, doğrudan uzmanlık bölümü yöneticisine aittir:  İşler nasıl gerçekleştirilecek?  Hangi yöntem ve usuller kullanılacak? 11   Bu işleri kim yapacak?  Bu işler nerede yapılacak?  Fonksiyonel uzmanlık proje uygulamasına ne ölçüde aktarılacak? 2.3.2. Matriks Örgütlenme Sürecinin Aşamaları  Görev Gücü: Rakip firma pazarı çabucak ele geçiren bir ürün geliştirdiğinde, işletmenin derhal tepki göstermesi gerekir. Bu konuda yapılacak ilk şey, yeni ürün geliştirmeyle görevli ve işlevsel bölümleri temsil eden kişilerden oluşan bir görev gücü oluşturmaktır.  Ekipler: İkinci aşama, her bir işlevsel bölümden temsilcilerin katıldığı daimi ekipler yaratmaktır. Bu ekipler bölümler arası sorunları çözmek ve uyum sağlamak için düzenli olarak toplanırlar.  Proje Yöneticileri: Proje geliştirme ve yönetme bir yaşam biçimi olunca üst yönetim proje yöneticiliği görevleri yaratır. Bu yöneticiler ekiplere başkanlık ederler. Normalde üst yönetime rapor verirler ama ekip üyeleri üzerinde biçimsel bir emir- komuta yetkisine sahip değillerdir. Ekip üyelerini etkilemede uzmanlıklarına ve kişilerarası becerilerine dayanmak zorundadırlar.  Proje Yönetimi Bölümleri: Matriks örgütlerde 2 tür yönetici vardır: İşlevsel ve Ürün (proje) Yöneticileri. İşlevsel Yöneticiler üretim, kalite kontrol, envanter, zamanlama ve satış gibi uzmanlaşmış kaynakların kullanımından; Ürün Yöneticileri ise bir ya da birkaç ürünle bunların ürün stratejilerini saptamak ve işlevsel yöneticilere gerekli kaynaklar için başvurmaktan sorumludur (Dal, 2009). 2.3.3. Matriks Yapı İçindeki İlişkiler Matris yapı içinde 3 önemli ilişki türü bulunmaktadır (Koçel, 2005):  Proje yöneticisi ile fonksiyonel birim yöneticileri arasındaki ilişki: Bu iki grup arasında herhangi bir hiyerarşik bağ olmayışı, sorunlarını tartışarak ve birbirlerini ikna ederek çözmeleri gerekliliğini getirmiştir. Kendilerinin çözemeyip üst yönetime götürdükleri her sorun, kendileri için bir kötü puan kaynağıdır.  Bir uzmanlık bölümü içinde çalışan ve belli bir projeye dahil olan kişilerle, uzmanlık bölümü yöneticileri arasındaki ilişki: Böyle bir eleman sahip olduğu teknik bilgi ve uzmanlık yeteneklerinin ilgili projeye uygulanma şekli ve sonuçlarından uzmanlık bölümü yöneticisine karşı sorumludur. Fonksiyonel yönetici de, bu tür elemanları 12   Proje yöneticisi ile belirli bir uzmanlık departmanına mensup olup da bu proje ekibi içinde yer alan eleman arasındaki ilişki: Proje ekibi içinde yer alan elemanlar, projedeki kendi uzmanlık alanına giren işlerin, belirli bir zaman, kalite ve maliyetle yapılmasından proje yöneticisine karşı sorumludurlar. Ancak proje yöneticisinin bu elemanlar üzerindeki yetkisi, klasik emir-komuta yetkisi değil, kişilik özellikleri ve ikna etmeye dayanan bir “proje yetkisi”dir. Proje ekibi içinde yer alan elemanlarla ilgili kararlar (terfi, ücretleme, prim, izin...) proje yöneticisi ile fonksiyonel yönetici arasında oluşturulmaktadır. 2.3.4. Matriks Yapının Özellikleri Matriks yapıların başlıca özellikleri aşağıdaki gibidir (Koçel, 2005):  Projeyi oluşturan işlerin gerçekleştirilmesi sorumluluğunu fonksiyonel yöneticiler ve proje yöneticisi taşımaktadır.  Proje yöneticisi ile fonksiyonel yönetici arasında hiyerarşik bağ yoktur. Dolayısıyla, birisi diğerine emir veremez.  Proje ekibi içinde yer alan elemanlar, iki ayrı amire bağlıdırlar. Bunların birisi proje yöneticisi, diğeri uzmanlık birimi yöneticisidir. Bu elemanlar her iki amiri de tatmin etmek durumundadır.  Matriks organizasyonda yetkinin kaynağı mevki veya pozisyon değil, bilgi ve yetenektir.  Organizasyon içi haberleşme çok yönlüdür.  Projenin gerçekleşmesi için planlama ve koordinasyon son derece önemlidir.  Projenin gerçekleşmesinden sonra, proje ekibi içinde yer alan uzman elemanlar, eğer başka bir proje ekibine tayin edilmemişlerse kendi uzmanlık bölümlerine dönerler. 2.3.5. Matriks Yapının Sorunları ve Sakıncaları  Karışıklık ve Düzensizliğe Açık Oluşu: Matris organizasyondaki iki başlılık, sorunların emirle değil fakat ikna ederek ve tartışılarak halledilme zorunluluğu, mevkiye dayanan yetki yerine bilgiye ve kişiliğe dayanan yetkinin geçmesi, işlerle 13  İş İlişkilerinde Açıklık ve Sorun Çözme Yaklaşımını Gerektirmesi: Matris organizasyonun varlık nedeni “proje tipi” işlerin var olmasıdır. Projenin belli bir sürede, belli bir maliyetle ve belli bir kalitede tamamlanmak zorunda olması matris yapı içinde çalışan herkesin tam bir işbirliği içinde olmasını gerektirir. Projedeki her gecikme, organizasyondaki herkesin geleceğini olumsuz yönde etkileyecektir. Bu nedenle tüm personelin, sorunları açıkça tartışan, yetki ve güç arttırma oyunlarına girmeyen, her sorun çözümünü kendisini geliştirecek bir fırsat olarak gören bir tutum içinde olması gerekir.  Kişilerin Performansını Değerleme Sorunu: Proje ekibi içinde yer alan ve iki amire bağlı olarak çalışan personelin performansının değerlenmesi bazen sorun olmaktadır. Fonksiyonel yönetici açısından olay, ekip içinde yer alan personelin uzmanlık bilgisine ne derece sahip olduğudur. Proje yöneticisi açısından ise, bu personelin projenin sorunlarını ne ölçüde çözebildiğidir. Dolayısıyla, performans değerleme olayının iki yönü vardır ve ilgili yöneticilerin ortak kararını gerektirmektedir.  Beşeri İlişkilerde Yumuşaklık: Matris yapıdaki ilişkiler göz önüne alındığında, bir proje yöneticisi için en önemli güç kaynağı beşeri ilişkilerindeki yetenek olacaktır. Bir proje yöneticisi çeşitli uzmanlık dalları yöneticilerini ve proje ekibini etkileyerek projenin sorunlarını çözmeye ve bundan zevk alır hale getirmeye çalışacaktır. İkna edici olabilmenin en önemli şartı, kuvvetli bir beşeri yeteneğe sahip olmaktır.  Tam Bir Haberleşme Zorunluluğu: Matris Organizasyon rutin, sürekli aynı kalan ve durgun şartların değil, hepsi devamlı değişebilen şartların organizasyonudur. Bu yapının işleyişinin tahammül edemediği tek olay haberleşme aksaklıklarıdır. Projeyi ilgilendiren her türlü değişme ve kararların hızla tüm ilgili personele aktarılması gerekir. Bunun için çok yönlü bir haberleşme şarttır.  Çatışmalara Açık Olması: Proje yöneticisi ile fonksiyonel bölümler arasında sürekli olarak maliyet, öncelik, zamanlama, araç-gereç, çözüm yolu... konularında 14   Liderlik Gerekliliği: Proje türü çalışmalarda her ayrıntının önceden belirlenmesi mümkün değildir. Süreç içerisinde pek çok şey değişebilir. Yeni gelişmelerin değerlendirilmesi, planların yenilenmesi gerekli olabilir. Bütün bu süreçlerin yönetiminde proje ekibine liderlik yapılması önem kazanmaktadır (Koçel,2005). 2.3.6. Matris Örgütlerin Yararları  Kaynakların verimli kullanımı sağlanır.  Esnek yapısı nedeniyle değişen çevre koşullarına kolay uyum sağlayabilir.  Teknik sorunlara kolay çözüm bulunabilmektedir.  Güdüleme ve bağlılığı geliştirir. Grup içinde karar verme hiyerarşik karar vermeye oranla daha katılımcı ve demokratiktir. Bu, bağlılığı arttırır.  Personel gelişmesine olanak sağlar. Kişilerin bulundukları grup, örgütün çeşitli bölümlerinin temsilcilerinden oluşmuştur. Böylelikle bu gibi değişik kişilerin ileri sürdükleri farklı görüşleri değerlendirmek ve diğer uzmanlık alanlarında bazı şeyler öğrenmek durumundadırlar.  Proje yöneticilerine ve ekibe tecrübe kazandırır ve elemanlar projenin bitiminden sonra bir başka projede yeniden istihdam edilebilir.  Aynı zamanda üst kademelere adam yetiştirme yöntemidir (Eren, 2008; Dal,2009). Yararlanılan Kaynaklar: Dal, V. (2009). “Türk Hazır Giyim Sanayiinde Matriks Organizasyon Uygulaması”, AKADEMİK BAKIŞ Uluslararası Hakemli Sosyal Bilimler E-Dergisi Sayı: 9, www.akademikbakis.org/pdfs/9/matrix.doc (Erişim: 20.04.2009) Efil İ. (1999). İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon. 6. Basım. İstanbul: Alfa Yayınları. Eren E. (2008). Yönetim ve Organizasyon: Çağdaş ve Küresel Yaklaşımlar. 8. Baskı. İstanbul: Beta Yayınları. Koçel T. (2005). İşletme Yöneticiliği. 10. Bası. İstanbul: Arıkan Yayınları. Zeytinoğlu G. N. (2008). “Yetki İlişkileri ve Organizasyon Yapıları”. Koparal C. (Ed.) Yönetim Organizasyon. 6. Basım. Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Yayınları. 15