Petrol Ofisi Sandviç

Petrol Ofisi’nin son yıllardaki yükselişine liderlik eden isim Selim Şiper… Zaman içinde 6 binlerden bin ’lere düşen istasyon sayısı ilk defa Şiper’in liderliğinde artışa geçti. Onun yönetiminde istasyonların yarıya yakını yenilenirken, dağıtım ağına ’ün üzerinde yeni istasyon eklendi, kendi deyimiyle “Petrol Ofisi yeninden lider gibi davranmaya başladı”. “Bizim menfaatlerimizle ülke menfaatlerinin paralel olması gerekiyor” diyen Şiper, Petrol Ofisi’nin CEO’luk görevini de “milli bir görev” olarak tanımlıyor, tüm adımlarını da bu inançla atıyor… Aynı zamanda alaylı bir pazarlamacı olan Şiper, pazarlama kökenli bir CEO’nun hep müşteri odaklı olduğunu, bu nedenle daha aktif bir güce sahip olduğunu düşünüyor. Ve bir de uyarıda bulunuyor: “Allah şirketleri yarını konuşan satıcılardan ve bugünü konuşan pazarlamacılardan korusun…” Selim Şiper ile söyleşimizin her satırı hem iş dünyası hem de pazarlama dünyası için bir ders niteliğinde…

Kuşkusuz pandemi süreci liderlerin ne denli kritik bir rol üstlendiğini bir kez daha gösterdi bize. Böyle bakınca Selim Şiper nasıl bir anlayışla Petrol Ofisi’ne liderlik etti pandemi döneminde?

Pandeminin ilk iki ayında bugüne kadar görülmemiş bir pazar daralmasıyla karşı karşıya kalsak da sonrasında rakamlar pandemi öncesine yaklaştı. Dolayısıyla hacim açısından akaryakıt sektörü, turizm gibi sektörlere göre daha az etkilendi. Böyle zamanlarda bence liderlere düşen en büyük görev endişeleri minimuma indirmektir. O nedenle bizim yaptığımız ilk şey de pandemi nedeniyle hiçbir arkadaşımızın işinden olmayacağını taahhüt etmek oldu. Pazarda ciddi bir daralma olsa da yaklaşık iki senelik pandemi döneminde planlanmış herhangi bir tensikata gitmedik. Çalışanlarımız bu endişeden uzak, işlerine odaklandılar. Öte yandan sokağa çıkma yasağının olduğu günlerde bile istasyonlarımız 7/24 açıktı. Pandeminin üçüncü haftasında evden çalışma modeline geçtik. Üç ay boyunca da uzaktan çalıştık ve müşterilerimize ulaşmaya devam ettik. Bunu yapmayan şirketlere nazaran rekabet avantajımız arttı. Kasım ’den sonra belli grupları dönüşümlü olarak ofise davet ettik ve bunu yaparken de ofise gelen arkadaşlara her hafta PCR testi yaptık. Sonraki dönemde de hızlı antijen kiti daha iyi sonuç vermeye başlayınca bu testlerden dağıttık. Tüm bu süreçte arkadaşlarımız gönül rahatlığıyla işe geldiler. Böyle bir pandemi döneminde çalışanlarının gönül ve zihin rahatlığıyla işlerine konsantre olmasını sağlamaktan daha önemli bir rolü yok liderlerin. Bu tür dönemler olağanüstü taklalar atılacak dönemler değil.

Pandemi döneminde sizin kendinizde yeni fark ettiğiniz liderlik fonksiyonları oldu mu?

Muhakkak olmuştur. Benim yönetim felsefemde öncelik çalışan mutluluğudur. İkinci sırada müşteri mutluluğu, üçüncü sırada ise hissedar mutluluğu gelir… Mutsuz çalışanlarınız önünde sonunda müşteri nezdinde bir falso verir. Mutlu olamayan müşteri sizden alımı bırakır, bu suretle kârınız düşer, dolayısıyla hissedarı mutlu edemezsiniz. Demek ki siz çalışanlarınızı memnun edeceksiniz ki onlar mutlu müşteriler yaratsın bu mutlu müşteriler de dönsün sizle olan ticareti artırarak hissedarı mutlu kılsın… Bu yaklaşımları daha belirginleştirerek, pandemi dönemini oldukça iyi atlattık.

Petrol Ofisi CEO’luğunu “milli bir görev” olarak tanımlıyorsunuz. Bunun nedeni nedir?

“Milli görev” konusunu çok ciddiye alan, adeta vizyonumuzun ve ortak değerlerimizin parçası yapmış bir kurumuz. Çünkü bizim şirketimiz tamamen bu ülkenin kaynaklarından yaratılmış, Türkiye Cumhuriyeti için çok önemli bir fonksiyonu yerine getirmek için kurulmuş bir şirket. yılına kadar uzun bir kamu iktisadi teşekkülleri hüviyeti var. Sonrasında da hem yerli hem de yabancı sermayenin yatırım yaptığı bir kurum olmuş. Akaryakıt bir ülkenin can damarlarından biridir. Akaryakıt olmadığı zaman bütün ekonomi tökezlemeye başlar. Petrol Ofisi de kurulduğu günden bu yana bu hayati sorumluluğunu yerine getiriyor. Öte yandan pazar lideri olan Petrol Ofisi’nin liderliğinden gelen birtakım sorumlulukları var. Savaşlar, ekonomik krizler ya da pandemi… Petrol Ofisi’nin koşullar ne olursa olsun Türkiye’nin ihtiyacı olan akaryakıtı temin etmeme lüksü yok. Yaptığımız iş Türkiye’nin can damarlarından birine dokunduğu için biz milli bir görev yapıyoruz. Bizim menfaatlerimizle ülke menfaatlerinin paralel olması gerekiyor. Bu pazar lideri şirketlerin hissetmesi gereken bir sorumluluk.

“Milli görev” yaklaşımınızın toplumda bir karşılığı var mı?

Bizi pazar lideri olarak tutmalarının arkasında bir neden var ki o da güven… Markası farklı olsa bile hâlâ Anadolu’daki akaryakıt istasyonları “Petrol Ofisi” olarak ifade edilir. Bir yeri tarif ederken bile ya “petrolden sağa sap” ya da “ofisten sağa sap” derler. Bunun getirdiği bir sorumluluk var. Öte yandan bizden başka çok az şirketin ortaya koyabileceği imkanlar sağlıyoruz. Bugün aklınıza gelen tüm büyük projeler Petrol Ofisi akaryakıtlarıyla inşa ediliyor. Köprüler, yollar, tüneler, havalimanları… Sadece benzin değil ki bu iş. En ücra köşedeki maden ocağına veya devriye gezen jandarmaya da biz akaryakıt temin ediyoruz. Bugün özellikle Türkiye’nin doğusunda hiçbir akaryakıt istasyonu olmayan yerde Petrol Ofisi var… Bu memleket yükselince yükselebiliriz. O yüzden milli bir iş yapıyoruz diyoruz.

Petrol Ofisi’nin Anadolu’daki gücünü büyükşehirlerde göremiyoruz. Bu durumu tersine çevirmek için bir planınız var mı?

Özelleştirmeden önce 6 bin olan istasyon sayısı özelleştirmenin ardından bir filtreden geçirilmiş ve sayı 3 binlere indirilmiş. Zaman içinde de istasyon sayısı bin ’lere kadar gerilemiş. Hollandalı Vitol Group’un ’de Petrol Ofisi’nin hisselerini satın almasıyla şirketimizin makus kaderini de yıktık. ’den itibaren her yıl istasyon sayısını artırdık, bugün bin &#;ü aştı. Bu mevcut sayımızın üzerine konulan istasyon Türkiye’de ilk ona girecek bir akaryakıt dağıtım şirketi demektir. Bununla da kalmadık kadar mevcut istasyonumuzu da elden geçirip daha verimli hale getirdik. Böyle bakınca bin istasyonumuzun neredeyse yarısını son dört yılda devreye giren istasyonlar oluşturuyor. Pandemi dönemini de boş geçirmedik. Şunu kabul edelim kimi istasyonlarımızın marketi, tuvaleti arzu ettiğimiz noktada değildi. Pandemide bine yakın istasyonumuzun marketini yeniledik, tuvaletini elden geçirdik. Bugünün Petrol Ofisi ile bundan beş-altı sene önceki Petrol Ofisi arasında fark var. Pazar payımızın artmasında da tüketici algısında da bu farkı ölçümlüyoruz. Sektörümüzde istasyonlar 5 yıllık sözleşmelerle çalışır. Dolayısıyla büyük şehirlerde istasyon sayılarını bir anda artırmak mümkün değil. Ancak İstanbul, Ankara, İzmir gibi büyükşehirlerimizdeki istasyonlarımızın yerine özellikle ’den bu yana çok değerli istasyonlar koyduk. Şehirler arası yollarda da başta doğu bölgeleri olmak üzere Anadolu’da da zaten tek tabancaydık. Fakat “zaten biz orada pazar lideriyiz deyip” bırakmadık. Onları da yeniledik. Şunu düşünün: Türkiye’de petrol ofisi olmasa, yaygın dağıtım ağımız olmasa, kimsenin yatırım yapmayacağı yerlerde olmasak tarım bile çok kötü yerlerde olurdu. O istasyonlar sayesinde traktör kullanılmaya başlandı. Ondan önce bilemem kaç kilometre ötedeki ilçeye gitmek ve mazot almak gerekiyordu. Petrol Ofisi’nin o bölgelere gitmesi sayesinde bir kalkınma söz konusu oldu. Bu da yine milli görev anlayışının bir sonucu…

Market rekabeti, şehir içinde mini AVM’lere dönüşme çabaları derken akaryakıt sektörünün ciddi bir dönüşümden geçtiğini görüyoruz. Siz bu rekabet içinde kendinizi nereye konumluyorsunuz?

Tüm dünyada yakıt istasyonları anlık ihtiyaçlara cevap veren perakende satış noktalarına dönüştü. Evet, marketler önemli hale geldi ancak akaryakıt istasyonundaki marketleri de normal marketlerle karıştırmamak lazım. İstasyonlardaki marketlerin farklı bir anlayışla tasarlanması gerekiyor. Bu sebeple biz oldukça kapsamlı pazar araştırmaları yaparak “Marketplus” konseptini geliştirdik. Çünkü istasyonların içindeki marketlerin ürün portföyü ve yaşattığı deneyimin ihtiyaca uygun olması gerekiyor. Hem sandviç, kahve gibi anlık ihtiyaçları karşılaması hem de otomobille ilgili ihtiyaçlara cevap vermesi gerekiyor. Bazı istasyonlarımızda para gönderimi de yapmaya başladık ki bu başka markalarda göremeyeceğiniz bir hizmet. Öte yandan Hepsiburada’nın teslimat noktasıyız. Bu konseptleri dünyanın hiçbir yerinde kimse keşfetmedi bu kendi içinde bir evolüsyon. Özellikle pandemide bu işin değeri daha çok anlaşılmaya başladı. Pandemi döneminde istasyon marketlerindeki sandviç satışları üçe, dörde katlandı. Bugün istasyon marketleri en çok sigara satışının yapıldığı yerler. Normal bir süpermarkette bulabileceğiniz şeyler olmamalı istasyon marketinde. Benim geçmişim hızlı tüketim ürünlerinde olduğu için bu eğilimleri daha hızlı yakalayabiliyoruz. Bu akaryakıtçı mantığıyla yapılacak bir şey değil.

Kariyerinizde pazarlama sorumluluğunu da üstlendiğiniz dönemler var. Pazarlama alanındaki bu deneyiminiz bir CEO olarak size nasıl bir avantaj yaratıyor?

Ben alaydan yetişme bir marketing’ciyim. Ancak pazarlamayı üst seviyede yapan bir yerde, Unilever Türkiye’de öğrendim ve Unilever Türkiye’nin ilk marketing direktörüyüm… Benim anladığım anlamda marketing esasında tüketiciyi anlayarak, o anlayış üzerine bir sanat inşa etme demek ve bu da işin özüdür. Çünkü önünde sonunda her şirket satış yaptığında para kazanır. Satışınız olmadığı zaman IT sisteminiz, muhasebe departmanınız muazzam olsun bir anlamı yok. O açıdan baktığınızda satıştır şirketleri ayakta tutan. Hatta benim bir tanımım var: Satış dışındaki tüm departmanlarımız masraf merkezidir. Yarattığı masraftan fazla kazanç sağlayan tek taraf satıştır. Ancak satış odaklı olmak müşteri odaklı olmak demektir ki bu da marketing’in işidir. Satış direktörlüğü de yaptım. Bu ikisi farklı disiplinler. Marketing, sadece reklamdan, yaptıklarımızı tüketiciye duyurmaktan ibaret değildir. Stratejik ve derinliği olan bir şeydir marketing, çünkü işinizin özüdür. Şirketler benim anladığım anlamdaki marketing’in üzerine kurulmuştur. Allah şirketleri şu iki tipten korusun: Biri bugünü değil bir hafta, bir ay, bir yıl sonrasını konuşan satıcılardan… İkincisi gelecek haftayı, gelecek yılı değil, bugünü konuşan pazarlamacılardan… Satış bugünü yaşamak zorundadır, marketing ise ileriye götürmek zorundadır. Marketing’ci olarak bugünü düşünüyorsan geçmiş olsun, bugünü daha evvelden düşünecektin… Bugün başarılı olamayan satıcının başvurduğu şey “Bugün kötüyüz ama bir ay sonra harika olacağız” olur, havadaki kuşu gösterir. Sen satış insanı olarak bugün kuşu yakalamak zorundasın. Marketing’in yarını yaşaması, satışın bugünün hakkını vermesi lazım. Bugün sıkıntılar finansal tarafta olduğu için finansal kökenli insanların CEO’luk gibi mevkilere geldiğini görüyoruz. Oysa şirketlerin amacı para bulmaktan ziyade satış yaparak para kazanmaktır. Marketing kökenli hakiki bir CEO’nun hep müşteri odaklı, dolayısıyla satış odaklı olduğunu ve bu nedenle daha aktif bir gücü olduğunu düşünüyorum.

Rakiplerinizden daha az pazarlama yatırımı yapmanızın nedeni nedir?

Bin ’ün üzerinde istasyonumuz var ve her biri bir marketing noktası. Toteminden tutun tuvaletine kadar yaptığınız tüm yatırımlar aslında bir marketing dokunuşu. Bin ’ün üzerinde istasyona sahip bir şirketle bin civarı istasyona sahip olan bir şirketin bunlara harcayacağı paralar arasında fark var. İkincisi geçmişten gelen algıyı yukarı çekmek için istasyonlara rakiplerimize göre daha fazla yatırım yapmamız gerekiyor. Öte yandan TV gibi konvansiyonel mecralara daha az yatırım yapıyoruz. Dijital platformlardaki faaliyetler tüketicilere daha inandırıcı, güven verici gelmeye başladı. Beş yıl öncesine kadar Petrol Ofisi dijital platformlarda yok gibiydi. Biz şu anda tüm sektörler içinde dahi dijital alanda en hızlı ilerleyen şirketiz. Aldığımız ödüller de bunun göstergesi. Konvansiyonel tarafta da olacağız ancak ağırlık dijitalde olacak. Bir de şunu unutamayalım kârlılık belirli bir düzeydeyse bu tür şeylere gönül rahatlığıyla para harcayabilirsiniz. Petrol Ofisi zaten pazar lideri. Daha iyi bir pozisyona yükselmek isteyen şirketler tabi ki daha fazla medya yatırımı yapacak. Onlar bizi yakalamaya, biz ise liderliğimizi korumaya çalışacağız. Herkes gidip Süper Lig’deki büyük kulüplere yatırım yaparken siz gittiniz 1. Lig’de mücadele eden Altınordu’ya sponsor oldunuz. Bu yaklaşım Petrol Ofisi adına bize ne anlatıyor? Esasında çok basit: Türkiye kalkınmadan biz kalkınamayız. Petrol Ofisi’nin tüm ilgi odağı Türkiye’dir. Sponsorluk işini bilinirliğimiz artsın diye yapmıyoruz çünkü zaten bilinirliğimiz yüzde 90’ların üstünde. O yüzden biz Altınordu iş birliğine sponsorluk demiyoruz, &#;yol arkadaşlığı&#; diyoruz. Altınordu’nun çok enteresan ve kendine has özellikleri var. Öz kaynağa inanılmaz yatırım yapıyor. Bu ülkenin insanlarıyla top oynuyor ve bunu bir okul ciddiyetiyle yapıyor. Felsefesi şu: “İyi birey, iyi sporcu, iyi vatandaş”… Tesislerinde “Sizi buraya getiren yeteneğiniz, sizi burada tutacak olan karakterinizdir” yazıyor. Her maçtan soyunma odasını temizleyerek çıkıyorlar. Biz bu felsefeye destek veriyoruz çünkü Türkiye’nin bu çabalarla daha iyi noktalara gideceğini düşünüyoruz. Bu da bir milli görev. Nasıl ki kimsenin gitmediği ücra köşelere istasyon yapıyorsak, kimsenin normal şartlarda sponsorluğu aklından geçirmeyeceği bir takıma da destek oluyoruz.

Son dönemde VavaCars gibi girişimlerle akaryakıt sektörünün ötesinde yatırımlar yapıyorsunuz. Bu yaklaşımın gerisinde nasıl bir strateji var?

VavaCars, Petrol Ofisi’nin direkt şirketi değil, ana hissedarımız Vitol’ün girişimi. Ancak özellikle başlangıç safhasında Petrol Ofisi’nin gücü ve desteğiyle hayat buldu. Başarılı bir girişim ve desteğimiz halen devam ediyor. Bu tür inisiyatiflere destek vermemizin ardında insan kaynağımız, maddi gücümüz ve sektör bilgimiz yatıyor. Bu kaynaklarımızı hissedarlarımızın da desteğiyle başka alanlara kanalize edebiliyoruz. İçerdeki genç arkadaşlara yeni ufuklar açmak gerekiyor. Keza şu anda tüketici kredisi vermeyi amaçlayan “Credin” adı altında, bugüne kadar Türkiye’de olmayan uçtan uca dijital bir platform oluşturduk. Lisansını yeni aldık, yakında faaliyete geçecek. Daha farklı neler yapabileceğimiz üzerine çalışarak girişimci bir ekosistem yaratıyoruz.